《加强施工企业项目管理实施低成本战略（论文)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《加强施工企业项目管理实施低成本战略（论文)（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 范文 范例 指导 参考 加强施工企业项目管理实施低成本战略叶开福 国斌凯通交通工程有限公司摘要：本文以施工项目的开发、生产经营过程为主线，全面阐述了施工企业实施低成本战略的意义和必要性，提出了实施低成本战略中存在的问题，重点论述了实施低成本战略过程中需要采取的各种管理措施和制度。关键词：项目管理 低成本战略 工程项目是施工企业效益的源头，因此施工企业成本管理的主体是工程项目经理部。不管施工企业的规模、管理层次如何，处理好企业对项目经理部的责权利关系，是施工企业成本管理的重中之重，也是企业获得有效利润的重要条件。企业与项目经理部责权利关系明晰，项目经理部就有降低施工成本的动力和目标。各个工程项
2、目施工成本降低，企业竞争力自然会上升。1低成本战略1.1低成本战略的概念加强施工企业项目管理，通过控制生产经营的各个环节的成本，把成本降低到最低，成为本行业中成本领先者的战略即为低成本战略。它的实质就是价格竞争，企业要做到：人无我有，人有我廉；不削价，使自己成为成本领先者。市场决定价格，企业决定成本，成本决定利润。产品的价格我们决定不了，也即价格是确定的，为了获得利润，我们就应该最大程度的降低成本。1.2选择低成本战略的原因1.2.1公路市场的现状全国具有综合承包资质的施工企业多而分散，多数为原有的部属国营大型施工企业或者地方原养护单位演变而成。20年的公路市场开放，随着众多的所谓“外行”涌入
3、多年，原有的公路专业施工队伍在一般性的施工中所具有的传统优势失去了。招投标市场以低价竞标，在施工中以低质完成，以及市场机制的不完善，造成竞争日益激烈。总体最低价中标或者合理低标是公路建设市场的必然发展趋势。1.2.2价格趋低是一个长期的必然趋势公路产品是技术含量和附加值低的产品；施工市场太大，还没有产生处于垄断地位的施工企业能够操纵价格；公路市场投资的主体将进一步多元化，由原来的以政府事业单位为主，变为以投资人为主以政府为附，由现在的提供公共产品变为提供服务，投资人把资本投入到公路市场，主要目的是追逐资本的利润最大化，就会要求少投入多产出，在最短的时间内产生回报，结果就会使投标价更低、工期更短
4、而质量符合要求。1.2.3在市场竞争中保护自己在目前的公路建设市场中，哪家企业的价格低，它中标的几率就大，就有优势，它就能在市场竞争中处于有利地位。1.2.4保持领先的竞争地位有效的实施低成本战略，可以使我们处于本行业的领先地位，进一步扩大我们相对于其他企业的优势；可以进一步提高在建项目的利润率；还可以加大我们企业的积累，为完善产品链，增强企业的抗风险能力提供条件。2低成本战略存在的问题2.1工程成本管理认识片面工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工管理和直接生产人员，而不只是财务和经营管理人员。有些企业一提到成本管理就想到这是项目
5、经理和财务部门以及经营人员的事情。其结果是技术人员只负责工程技术和质量，工程组织人员只负责施工生产进度，材料管理人员只负责材料的采购和验收。看似职责明确，但成本管理责任没有落实，就会产生严重后果：生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而增加费用；技术人员现场数据不精确，必然会导致材料浪费和二次倒运费的增加；技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，项目经理、财务和经营人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体。要走出这个认识上的误区，必须对企业和项目经理部人员加强成本管理教育并采取措施，在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施
6、工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响，使成本管理工作在施工项目管理中得到贯彻和实施。2.2工程目标成本的可操作性不强产品成本的控制要依据一定的标准来进行。施工企业的产品是工程，因其具有单一性，各工程成本之间缺乏可比性，如何针对每一个工程项目制定出可操作的工程成本控制目标（目标成本）十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。很多施工企业只是按照经验确定一个目标成本，此目标成本不具有弹性和动态性，不充分考虑每个工程施工过程
7、中不同的环境、人文、施工条件和工期的要求。项目经理部又将这一目标成本按照人工费、材料费、机械费、间接费等按同比例套算下来，而不能根据条件的变化而调整项目成本控制目标；项目成本管理方面，只有简单的规章制度，成本目标没有细化、量化，执行时随意性较强。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在目标上。实行标后预算是较从前进步了许多，但标后预算的确定绝不可能准确的反应施工成本的真实性。所以，又出现了精细管理，但是精细管理的成果能作为成本标准吗？2.3权责利相结
8、合的奖励机制不完善坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的现象；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。红眼病和大锅饭普遍存在。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，严重挫伤有关人员的积极性，给成本管理工作带来不可估量的损失。3低成本战略的实施制定一个具有可操作性的动态目标成本，针对具体工程采用适当的低成本战术，通过生产经营过程中的一系列措施来实现目标。3.1目标市场的选择3.1.1企业的发展需选定好目标市场公路施工企业的产品主要有
9、路基、路面、桥梁、交通安全设施。我国高速公路网的规划为七射，九纵，十八横。为完成此规划，目前全国公路市场年投资约3000亿，公路市场非常广阔，施工企业大有可为。3.1.2资源配置企业的资源配置应该和产品结构相匹配。在目前，公路市场竞争激烈，施工企业产品非常畅销，施工企业人力资源、资金和设备短缺的现象比较明显。随着买方对施工单位的人员、设备、施工进度、资金投入能力等方面的要求标准的逐步提高，施工企业必须提高自身素质，提高经营管理水平，使企业可利用的资源能够满足市场的要求。3.2投标阶段项目管理3.2.1投标阶段成本管理工作就是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，经
10、营部门编制施工组织设计，确定材料（构件）价格；依据预算编制程序计算出本公司该工程的最低报价。施工企业结合自身的投标经验，在最低报价的基础上合理确定投标报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既有利于在竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理赢利奠定了基础。3.2.2合理利用平衡报价在我们投标的过程中，会采取不平衡报价的投标方法。不平衡报价的特点：对施工过程中工程量可能减少的项目，投标时采用较低的价格，单价利润较低；对施工过程中工程量可能增加的项目，投标时采用较高的单价，单价利润比较高。合理利用平衡报价，就为施工过程中，尽量利用设计变更，从而谋取更大的利润埋下了伏笔。3.3施工
11、准备阶段项目管理3.3.1标后预算工程中标后开工之前，施工企业应确定项目经理部的承包指标（即预算成本），把承包指标作为项目经营的考核指标；项目经理部应根据承包指标编制施工成本预算。预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先，将计取的间接费用、计划利润等项目从中标额中减掉；按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时，先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够时，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将从业主方收取的金额减掉，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出
12、该项费用计划，经企业审批后作为预算成本的组成部分。项目经理部要根据企业的预算成本编制施工成本预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料（构件）消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出物料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任
13、成本，为以后的成本控制作好准备。编制承包指标和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测，承包指标要有一定的弹性，要考虑市场变化的影响，如材料费用，按照我国工程造价改革精神，材料价格将逐渐脱离定额价、实行市场价，实际施行中材料价格受市场的影响最大。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保承包指标和责任预算的准确性和可行性。3.3.2采购一次成功的采购不是使提供方无利可图，而是让提供方获得合理利润的同时，我们的利益目标得以实现。不是价格越低越好，不让提供方无利可图。无利可图的事情没人会做。因此，采购价格越低，隐藏的不确定风险越大。通俗地讲：
14、买便宜的，便宜用，此为上策，即注重了采购环节上的，又在施工中精细管理；中策，买的贵了，便宜着用，这反映了市场材料价格的不确定性，但施工中也必须以最省的方法用；下策，买的贵了，又贵的用，这是坚决要不得的。3.3.2.1战略采购与战术采购战略采购：保证采购产品的供应是第一位的，价格次之，其目的是降低总成本，而不是降低采购成本的某一块，局部成本的增大可以忽略。战术采购：价格第一。谁的价格最低，就采购谁的。3.3.2.2分包（采购）分包是一种采购行为，并且是战略采购。分包的目的不是降低风险，是通过专业化的第三方提供更高效的服务，降低成本，向成本低的地方转移。分包的目的：减少人员，降低成本，强化核心能力
15、，获得分包商专业知识，缩短进入市场的时间。3.3.2.3分包风险 分包实际上加大了企业在生产经营过程中的风险。分包过程中主要存在如下风险：分包商信息不对称，不能全面了解分包商的真实情况；分包可能导致发包企业核心业务的减少或变弱；分包可能导致发包企业的商业信誉降低。分包风险目前是我们应该侧重加以特别注意的。3.3.2.4分包风险管理企业如果不能有效管理好分包，企业的竞争力就会动摇。因此分包商的选择要慎重，尽可能的使分包商的可靠性风险降低，分包采购的原则是：对象广泛，公平竞争，不能信赖小的分包商。在分包风险管理过程中应处理好如下两方面的问题：第一，选择分包商的数量。分包商数量的选择问题，实际上是分
16、包商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对分包商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从分包商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行分包商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选分包商承担的供应份额充足，以获取分包商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制分包价格。并以不损害自身能力和信誉为前提，确保自身有稳定长久发展的空间。第二，选择分包商的方式选择分包商的方式有：招标采购和非招标采购。招标采购的优点：可以利用分包商之间的竞争来压低价格，以最低
