《白话建筑设计公司招聘管理-20140723》由会员分享，可在线阅读，更多相关《白话建筑设计公司招聘管理-20140723（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、白话建筑设计公司招聘管理笔者近期拜读陈阳先生所著白话设计公司管理之后，收获颇丰（本文题名即是对这本业内少有的管理类作品致敬）。想来自己也在建筑设计行业人力资源领域稍有涉猎，总结一些心得体会和大家分享。本文主要讨论生产导向型公司的招聘管理工作（陈阳先生在白话设计公司管理中将建筑设计公司分为5类，生产型的公司简单来说是指规模化生产建筑产品的企业，目前行业内90%企业属于此类公司），文中将按照招聘流程，分为四块来阐述。一、 招什么样的人？如果将用人部门的招聘需求比作恋爱的需求，那招聘人员就是“红娘”。首先必须把握的，就是用人部门的“择偶标准”。这份“择偶标准”比较正式的说法应该是“职位说明书”，一般
2、可以分为两个部分：工作职责和岗位要求。如果这位“红娘”是初出茅庐，也不用着急把“职位说明书”做得如何周全，可以先掌握“岗位要求”部分的关键点。比如工作背景的要求，教育背景的要求，可能还有一些较为特殊的要求，比如性别等。除了用人部门的“择偶标准”之外，有一点“红娘”容易忽视。当用人部门对对方有所期望的时候，他本身能为对方提供什么。这点也可以分为两方面，一是现在，比如有薪资待遇，假期福利，工作环境等；二是未来，比如企业所能规划提供的行业发展前景或是职业发展通道等。据笔者观察，相对部分的年轻求职者会更关注未来的内容。“红娘”在工作之前，这些基础信息是必须和用人部门确认的。二、 在什么时候招多少人？这
3、一点有非常简单的解答，“按照用人部门的要求”就行了，这是绝对不错的回答。但是如果完全按照用人部门的突然起意来操作，招聘人员在整个过程中是非常被动的，更谈不上招聘管理和规划了。有没有更加精细的做法呢？我们知道，招聘需求的产生来源于“离职”和“扩张（收缩）”。如果能对这两个数据的数量和发生时间进行预估，那自然招聘需求也是可以预计的。笔者在从业过程中发现，通过对“员工满意度”的分析可以对公司的离职人数进行预判。1. 离职人数的预计以上两张图表分别是某建筑设计公司，于2012年12月底测试的各个建筑部门的员工满意度和2013年离职率的坐标图（第一张是截止至2013年6月的半年度离职率，第二章是截止至2
4、013年底的年度离职率）。从图中可以观察到，满意度和离职率存在较强的线性关系，利用回归工具可以运算出参考线，即可以得到第一年底（2012年12月）的员工满意度和第二年的半年度（2013年6月）、年度离职率（2013年12月）的线性方程式。这样我们就可以通过对每年年底的“员工满意度”调查，来预测下一年度的员工离职人数。当然，此种预测方法由于数据样本量的关系以及每年客观环境的变化（比如市场冷热程度等）不是绝对可靠，更谈不上精确，但是至少可以提供关于“离职人数”大体的预测。2. 扩张（收缩）人数的预计关于招聘产生的第二部分团队的扩张或者是收缩。这个部分和企业当年的战略计划有关。笔者尝试过使用一些数据
5、做推演（比如总产值、人均、合同额等），但都没有获得类似离职率这样的较强相关性。笔者认为，招聘需求来源中扩张或者是缩减的部分，只能通过对企业或者用人部门管理者的访谈来进行预估。这样，离职人数加上扩张（收缩）人数，就可以知道企业年度的招聘需求的数量大约在什么区间。3. 招聘需求产生时间的预计接下来谈一下招聘需求的产生时间。笔者认为，由于和预测人数相同的原因，扩张（收缩）产生的招聘需求在时间上同样无法做出预测，而离职的部分是可以的。上图是某建筑设计公司，2011年初至2013年底的离职人数统计。可以发现，每年的离职产生时间，都集中在两个时段，一是23月，一是9月11月。显然，如果不考虑扩张（收缩）造
6、成的影响，这家企业的招聘需求高峰，会是在2月，3月，9月，10月和11月。4. 招聘供应预计上图是2011年至2012年间某企业通过社会招聘渠道删选的符合用人部门需求的简历数量图形（由于简历的筛选标准是根据这个企业用人部门的要求而制定，所以不具备普遍性）。从图表观察，平均来讲，每年的23月会是社会招聘渠道供应简历的高峰，之后的波动不是非常明显，1011月可能会是一个小高潮。总体来讲，社会招聘一年之际在于春，上半年的简历供应量要明显好于下半年。*此处暂不讨论校园招聘总体上看，离职高峰和社会招聘简历的供应高峰是重合的，可以无缝对接。但是由于时间差的关系，如果等到离职高潮出现，再进行招聘的反应的话，
7、就会错过一年中招聘的最好时机。5. 小结通过对“员工满意度”的分析和对高层管理者的访谈，对招聘需求的数量做预估，再通过对往年离职数量曲线的观察，对招聘需求产生的时间做预计。这样就能获得年度的招聘需求的数量和产生时间。再结合历年简历供应曲线，提前做出招聘计划，便能对年度招聘有一个初步的规划，从而缩短招聘周期，提升招聘质量，掌握招聘的主动权。三、 怎么样去招？在这个模块，笔者认为对招聘渠道的梳理、选择和应用是关键。我们将职位分成三个层级来进行讨论。1. 基层职位职位特点：需求量大，招聘周期短基层职位各家设计公司都一样，采用以招聘网站为主的社会招聘形式来进行招聘。在网站选择方面，建筑英才网的对建筑师
8、招聘的贡献率超过99%以上，配合招聘计划进行操作即可，此处不加赘述。校园招聘也是对基层岗位招聘贡献非常大的一部分。根据笔者的经验，校园招聘的应届生质量往往要比工作02年左右的社会招聘来源应聘者要高。所以笔者认为，所有具有基层岗位招聘需求的企业，都应该重视应届生招聘。然而，虽然校园招聘在招聘质量上有明显的优势，其在招聘周期过长、可控性较差方面的劣势也非常明显。这就需要招聘管理者做好招聘规划（前文所述第二部分）和录用流程控制方面的工作（对“宣传录用反馈签署协议入职”流程的把握和控制）。另外，比较容易忽视的是对实习生的招聘。笔者认为实习生招聘的目的有三方面，第一是解决即时的人力需求，第二是为删选应届
9、生人才之用，第三是树立企业自身的雇主品牌。这三方面都非常重要，此处配合主题，主要针对第一条，即解决基层岗位的用人问题。实习生的入职高峰，一般在78月，即暑假。不过由于暑假2个月的时间过短，实习生刚适应公司环境就要离开（笔者访谈过一些团队管理者，一般认为实习生普遍需要1个月左右的时间适应，之后才能产生绩效价值），这种情况是无法解决招聘需求的。那是不是实习生招聘对基层需求就没有贡献呢?并非如此，其实有很多院校的建筑实习期长达3个月至半年，而且各个院校的时间安排又有所不同（有年后开始到暑假结束的，也有整个大四上半学期的等等），如果能有效进行规划利用即可以解决基层岗位需求，又可以降低企业用人成本（普通
10、院校实习生成本含住宅在3000元左右，相比基层人员含社保的工资总额要低不上），对基层岗位用人需求较大的企业，非常适用。2. 中层职位职位特点：应聘者质量良莠不齐，难以判断此处中层职位指的是工作2年以上，团队管理者的以下的岗位。这类型的岗位招聘数量不会很多，但往往是团队中承上启下的中坚力量。然而由于社会招聘来源中这个层级应聘者经历复杂，不能简单通过教育背景和工作背景进行能力判断，所以在进行面试筛选的时候需要额外谨慎（可参考第四部分）。在网络渠道的应用方面，建议尽可能在每年23月的高峰期加强中层岗位的招聘。根据笔者的经验，由于发放年终奖等原因，较为优秀的应聘者一般会选择在过完年之后进行职业转换。所
11、以这个时间段是社会招聘的黄金阶段，尤其是对人员素质要求较高，数量又不少的中层职位。这个层级的招聘工作，笔者强调一下内部推荐的应用。某企业平均一年的内部推荐人数在50人左右，其中中层岗位推荐人数占到70%以上。所以笔者认为，内部推荐渠道在中层职位的应用是最有成效的。通过内部推荐渠道来源的中层应聘者彼此知根知底，也较好地解决了来源背景复杂的问题，一定程度上保证了招聘质量。笔者曾经看到过一些企业在高层职位上设置了相当诱人的悬赏金，而忽视了中层职位。虽然不知其效果如何，但笔者认为，如果在中层职位上设置一些激励（不需要很高的金额，奖金的边际效应提升不高），肯定会取得更好的效果。3. 高层职位职位特点：招
12、聘周期长，人才供应市场缺口大高层职位的招聘，目前已经成为各个公司的老大难的问题。主要原因还是人才市场供给不足。在陈阳先生所著的白话建筑设计公司管理中，2010年中国建筑设计行业从业人数142.3万人，企业总数1.4万，企业平均人数97人左右，而1997年美国建筑设计行业从业人数104万人，企业总数9.2万，企业平均人数11人左右(相对而言，美国的行业数据这几十年变化不大)。我们可以认为，目前中国的建筑设计行业业态，正逐渐向美国建筑设计行业业态发展。这个有一个很重要的原因，是因为的此行业的创业门槛较低，几个高层，一个团队，几台电脑就可以开门接客干活了。这种情况下，企业原有高层选择创业，创业公司发
13、展又需要高层人才。高层人才需求爆发式持续增长（公司多了，人才需求多了），人才市场上供应却不升反降（高层创业，离开供给市场）,必然摊薄了行业人的储备。所以高层职位难招，需要打持久战是必然的。在这样的情况下，猎聘已经成为了许多企业都会采用的一个渠道。可以分为两个部分，一为采用外部猎头公司。这个渠道虽然成本较高，但确实是无奈之举。值得一提的是，有一些企业在使用猎头的过程中，对猎头非常不信任，对一些较为敏感的关键信息往往藏着掖着。这种做法比较幼稚，本身对方对你企业内部的管理环境就不了解，如果再不配合对方，招聘效果必然大打折扣。况且猎头也是人，当对方感觉到不信任的时候，能力强的猎头自然就会避重就轻。当然
14、，企业对猎头也不能无条件信任，前期的供应商筛选比较重要，至少应该从对方企业的高管背景、行业经验、简历库、猎头顾问背景和目前合作客户等几个方面判断是否需要和对方合作。猎聘的另外一方面，就是组内部猎头团队。相比请外部猎头，优势很明显。成本低，对企业内部了解，更容易建立信赖关系等。这固然是一种非常理想的方式，不过同样，行业内此类人才较为缺乏。内部猎头难以通过企业内部培养（设计公司人力资源部毕竟不是猎头公司），外部挖掘嫁接的成功率也比较低（受限于薪资、资源储备、环境适应等原因）。即使寻找到合适的人才，由于其岗位的特殊性，企业也需要注意其职业发展通道的梳理。此处列举一些内部猎头经常使用的网站。简历下载类
15、：猎聘网；SNS类：人和网、关系网、人人网（校园）、Linkedin（外籍设计师或者海归设计师）。高层人才的另一个容易忽视的渠道是校园招聘。在社会人才供给乏力、竞争激烈的情况下，校园中博士资源却一直没有收到重视。受国内教育体制的影响，博士毕业生虽然表面上缺乏工作经历，其实其项目经验已经非常丰富，其中有不少可用之才，稍加培养就能作为公司的核心力量。不过在博士这个层面，人力资源部的招聘人员，较难直接接触，需要企业高管（许多出身于建筑名校）通过自身的关系网络进行接触。当然作为招聘管理者，促动企业管理者的招聘意识，做好前期铺垫工作，也是体现核心价值的表现。四、 如何招到合适的人？在这个模块笔者分为两个
16、模块讨论，一是什么样的人合适，二是如何对应聘者能力进行判断。1. 什么样的人合适根据笔者的观察，大部分用人部门的面试官在选择应聘者的时候仅仅关注对方的专业能力，而对其其它方面的素质不闻不问。在他们的脑海中，专业能力强的候选人即是合适的人选，事实真的是这样吗？生产型公司由于其产品的特性，其实对产品的创新和设计方面的要求不是极端，一个产品往往是通过一个5人以上的团队完成的。在强调专业能力的同时，其软性素质方面对其工作表现也会有极大的影响。如果是涉及管理职能的中高层岗位更是如此。所以，笔者认为，一个具备综合素质的人才，才是企业需要的合适人才，尤其是管理岗位。以上是一些通用的管理者能力素质点，企业可以作为标准建立的参考。当然，如果不惜成本，期望做得更精细可以建立企业自身的素质模
