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1、九大管理输入输出及工具方法记忆口诀一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。（信息方法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理方法 专家判断 监控挣值：挣值分析，计划：预测技术） 1、 项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。合书环组得章程输入：1合同 2项目工作
2、说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产输出： 项目章程2、 编制项目范围说明书（初步）：编制一个初步的项目范围说明书，概要的描述项目的范围。在项目的前期要编写一个范围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。章书环组得初书 输入：1项目章程 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产 输出：项目范围说明书（初步）3、 编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项目管理计划。和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。章初环组过效预-项管配管和变控 输入：1项目章程 2项目范围说明书（初步）3环境的、组织的因素 4组织过程资产 5其他管理过程
3、的输出 6工作绩效信息 7预测 输出：项目管理计划 配置管理系统 变更控制系统）4、 指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。项管纠预变缺修-交变纠预变缺效 输入：1项目管理计划 2已批准的纠正措施 已批准的预防措施 已批准的变更申请 已批准的缺陷预防 3确认的缺陷修复输出： 1可交付成果 2请求的变更 3已实施的纠正措施 已实施的预防措施 已实施的变更 已实施的缺陷修复 4工作绩效信息5、 监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目计划所定义的项
4、目目标。在执行的过程中，一定要注意不断的监控，进行对比分析，做好项目的纠偏控制等工作，确保项目正常进行。项管工效上效报-纠预变缺告 输入： 1项目管理计划 2工作绩效信息 3工作绩效报告输出： 1推荐的纠正措施 推荐的预防措施 推荐的变更 推荐的缺陷修复2项目报告6、 整体变更控制：评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织过程资产的变更。变更是不可避免的，当发生了变更的时候，我们必须要严格的按照变更控制流程进行项目的变更管理工程。项管请变交工效-批变纠预项缺交 输入：1项目管理计划 2申请的变更 3可交付物 4工作绩效输出： 1变更申请被批准或者拒绝 2已批准的纠正措施 已批准的预防
5、措施 已批准的缺陷修复 项目管理计划（已批准更新） 可交付物（已批准）7、 项目收尾：完成项目过程的所有活动，以正式结束一个项目或者阶段。项目通过了验收，交付了产品，履行了相关合同条款，除此之外，我们还要召开项目的总结会，进行项目的总结和项目的评估审计等工作。项管组合来归一 -合收管收产服成更组 输入： 1项目管理计划 2组织过程资产 3合同输出： 1合同收尾 2管理收尾 2最终产品、服务和成果的移交 3已更新的组织过程资产二、范围管理：项目范围管理确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作，主要关注项目内容的定义和控制，既包括什么，不包括什么。 1、 编制范围管理计划：制定一个项目范围
6、管理计划，以规定如何定义、检验和控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。编写一个项目范围管理的计划。项管初书环组长-项目范围管理计划（家板）输入：1项目管理计划 2项目范围说明书（初步） 3环境、组织因素 4组织过程资产 5项目章程输出：项目范围管理计划工具： 1专家判断 2WBS模板3变更控制表格和标准2、 范围定义:给出关于项目和产品的详细描述，并记录进详细范围说明书里，作为将来项目决策的基础。对项目和产品进行详细的描述，并写到详细的范围说明书中，形成详细的范围说明书。范管初书变组长-祥书和文档（分析家识别）输入：1项目范围管理计划 2初步的范围说明书 3批准的变更申请 4组织过程资产
7、5项目章程输出：项目范围说明书（详细） 更新的项目文档工具： 1产品分析2专家判断 3识别多个可选方案 3、 创建WBS：将项目的可交付成果和项目管理工作分解为更小的、更易管理的工作单元。用于分析项目所涉及的工作，所有的这些工作构成了项目的范围，为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。将项目的可交付物和项目管理的工作进行分解，分解为更小的、更易于管理的工作单元。范管祥书和组产- -项管分典和基准（模板分解动格式） 输入：1项目范围管理计划 2详细的项目范围说明书 3组织过程资产输出：1更新的项目管理计划 2WBS和WBS字典 3范围基准工具： 1WBS模板 2分解 3滚动波式计划 4WB
8、S中工作包格式4、 范围确认：该阶段决定是否正式接受已完成的项目可交付成果，是一种阶段性验收。阶段性的接受项目的可交付物，对不可以接受的说明理由，重新整改。项管祥书交分典-交工分典变（检查） 输入：1项目管理计划 2详细范围说明书 3可交付物 4WBS字典输出：1可接受的项目可交付物和工作 2变更申请工具： 检查5、 范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。要管理好变更，做好范围控制管理工作，避免出现“范围蔓延”的状况。项管效报变工效-项管更组变工效 （偏差重计划，变控委员和配管） 输入：1项目管理计划 2绩效报告 3已批准的变更请求 4工作绩效数据 输出：1已更新的项目管理计划 2
9、组织过程资产更新 3变更请求4工作绩效工具： 1偏差分析 2重新制定计划 3变更控制系统和变更控制委员会4配置管理委员会三、进度管理： 项目进度管理包含使项目按时完成所必需的管理过程。因此进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进展情况，使得项目的进度不致被拖延。1、 活动定义：确定为得到项目的各种可交付成果而必须进行的各种活动。看看我们这个项目里面到底有多少活动需要完成，识别出来并记录下来。范书环组计工分-里程清单变清属（粉末滚家规） 输入：1项目范围说明书 2事业环境因素 3组织过程资产 4项目管理计划 5工作分解结构，工作
10、分解结构字典； 输出：1里程碑清单 2请求的变更 4活动清单 活动属性 工具： 1分解 2模板 3滚动波式计划 4专家判断 5规划组成部分2、 活动排序：明确各活动之间的顺序和依赖关系，并形成文件。是编制切实可行进度计划的的重要依据。明确各活动之间的顺序等相互的依赖关系，并记录下来。范书里清变清属-进度网图变清属（刀剑往来掷） 输入：1项目范围说明书 2里程碑清单 3批准的变更请求 4活动清单 活动属性输出：1项目网络进度图 2请求的变更 3活动清单（更新） 活动属性（更新）工具：1前导图法 2箭线图法 3计划网络模板 4确定依赖关系 5利用时间提前量与滞后量 3、 资源估算：估算每一活动所需
11、的人、机、料及其他资源的种类及数量，需要与成本估算结合进行。估算下每个活动到底需要多少材料、人员、设备等等资源。项管环组利清属-日历属变需资分 （家多姑软虾） 输入：1项目管理计划 2事业环境因素 3组织过程资产 4资源可利用情况 5活动清单 活动属性输出：1资源日历 2活动属性 2请求的变更 3活动资源需求 4资源分解结构（RBS）工具：1专家判断2多方案分析3出版的估算数据 3项目管理软件 4自下而上的估算4、 历时估算：估算完成各项计划活动所需的工时单位数。通常由团队中最有经验、最熟悉项目活动的成员来进行活动历时估算。估算下完成某活动所需要的持续时间。范管环组日活需-历时和属性（家比数点
12、备） 输入：1项目范围说明书2项目管理计划 3事业环境因素 4组织过程资产 5资源日历 6活动清单 活动属性 7活动资源需求 输出：1活动历时估算 4活动属性（更新）工具：1专家判断 2类比估算 3参数估算 4三点估算 5后备分析5、 进度计划：分析活动的顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。我们分析这些活动的顺序、历时、资源需求和相关的一些进度约束等内容来编制项目的进度计划。项管网图组范书，日历活清需资历- 项管进表变进管，日历属需模基准 （压缩网图模假项，前后平衡日关键） 输入：1项目管理计划 2项目网络进度图 3 组织过程资产 4项目范围说明书 5资源日历 6活动清单 活动
13、属性 7活动资源需求 8活动历时估算输出：1项目管理计划（更新） 2项目进度表 3请求的变更 4进度管理计划（更新） 5项目日历（更新） 6活动属性（更新） 7资源需求（更新） 8进度模型数据 9进度基准 工具： 1进度压缩 2项目进度网络图4进度模型 5假设情形分析 6项目管理软件 7调整的时间提前与滞后量 8资源平衡 9应用日历 10关键路线法 关键链法6、 进度控制：监控项目的状态、维护项目进度及必要时管理进度变更。我们需要监控项目的具体状态，如果发现有偏差，我们需要进行纠偏。效报进管基准变-项管纠组模基准，绩效衡量变清属 （变控工具压缩比，绩效平衡偏假项） 输入：1绩效报告 2进度管理
14、计划 3进度基准 4批准的变更请求 输出：1项目管理计划（更新） 2推荐的纠正措施 3组织过程资产（更新） 4进度模型数据（更新） 5进度基准（更新） 6绩效衡量 7请求的变更 8活动清单（更新） 活动属性（更新）工具：1进度变更控制系统 2制定进度的工具 3进度压缩 4进度比较横道图 5绩效衡量 6资源平衡 7偏差分析 8假设条件情景分析 9项目管理软件四、成本管理过程：指在项目实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的成本估算、成本预算编制和成本控制等方面的管理活动，包括批准的预算内完成项目所需的诸过程。 1、制定成本管理计划：制定项目成本的结构、估算、预算和控制
15、的标准。编制成本管理计划，这个计划主要是描述我们是将如何进行项目的成本估算、预算、控制等内容。项管范书环组长-项目成本管理计划（家板） 输入：1项目管理计划 2项目范围说明书 3环境的和组织的因素 4组织过程资产 5项目章程输出：项目成本管理计划工具：1专家判断 2模板、表格和标准2、 成本估算：编制完成项目的活动所需的资源的大致的成本。对完成本项目的成本做出一个大致的估算，进行“要钱”。项管环组分范书-成估细节变成管 （准备投标下成本，费率参数类比项） 输入：1项目管理计划 2环境的和组织的因素 3组织过程资产 4工作分解结构5工作分解结构字典 6项目范围说明书 输出：1 活动成本估算2活动成本估算的支持性细节3请求的变更4成本管理计划（更新）工具：1准备金分析 2供货商投标分析3自下而上估算 2质量成本 3确定资源费率 4参数估算 5类比估算 6项目管理软件3、 成本预算：合计各活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。对完成本项目的成本做出一个比较精确的预算，进行“花钱”。成估细节日成管，范书进计合分典-成管基准变资金（准备参数限汇总）输入：
