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1、OKR 源于英特尔和谷歌的目标管理利器 OKR最大的作用是什么 OKR的最大用处是通过识别目标和关 键结果 持续对齐 频繁刷新 从而在 当今竞争日益激烈的商业环境中 让企 业级的目标和部门级的目标 以及团队 级甚至个人的目标保持对齐 并使行动 更加敏捷 与环境保持适配 从而提升 企业的经营业绩 C O N T E N T S 目 录 OKR简介01 准备启程02 构建有效的OKR03 联结OKR以驱动战略达成04 用OKR进行日常管理05 让OKR可持续06 OKR应用案例研究07 C O N T E N T S 目 录 OKR简介01 准备启程 02 构建有效的OKR 03 联结OKR以驱动
2、战略达成 04 用OKR进行日常管理 05 让OKR可持续 06 OKR应用案例研究 07 OKR的前世今生 德鲁克的目标管 理 安迪 格鲁夫提 出OKR框架 约翰 杜尔将 OKR引入 Google 2013年 谷歌 风投的瑞克 克 劳发布OKR视 频 OKR逐渐 风靡全球 关键结果 目标 OKR是什么 将目标结合业务环境进行量 化 有时限要求 鼓舞人心 激 发共鸣 我们想做什么 OKR是一套严密思考框架和持续的纪律要求 旨在确保员工紧密 合作 把精力聚焦在能促进组织成长的 可衡量的贡献上 OKR示例 OKR示例 OKR示例 战略执行 战略一致性 严格遵从计划 理解领悟 绩效文化驱动 自上而下
3、 0102 传统层级功能型 转变 项目型团队 03 增长之路举步维 艰 04 聚焦细分市场 提供高性价比服 务 05 高敬业度员工的 比例为13 组织重组持续增长 颠覆性创新 的威胁 员工敬业度 组织的挑战 01 更好的沟通 更易理解的系统提升了员 工的支持度和使用率 03 聚集 OKR确保每位员工都清晰 理解什么才是最重要的 05 自下而上 绝大多数目标自下而上制 定 从而让团队和个人对 目标更有责任感 02 敏捷 更频繁的周期让行动更敏 捷 04 公开透明 公开可衡量的目标 可促 进跨部门协同 06 前瞻性思考 OKR充分激发我们去做面 向未来的思考 OKR的收益 C O N T E N
4、T S 目 录 OKR简介 01 准备启程02 构建有效的OKR 03 联结OKR以驱动战略达成 04 用OKR进行日常管理 05 让OKR可持续 06 OKR应用案例研究 07 提升大家对公司整体目标和战略的认识 01 作为新进入者 希望获得新进市场的市场份额 02 作为巨头 防止被对手的商业模式颠覆 03 为什么要实施OKR 应该要能解决面临的具体业务问题 获得高管支持 01 把OKR同高管关注的某件事情 联系起来 03 把高管卷入OKR实施过程 02 提供OKR培训 哪个层面实施OKR 层级分析 仅公司层级 清晰传递公司最高层的目标 展示了高管的承诺 公司层面和业务 单元 团队层 面 更
5、加雄心勃勃的方案 需更清晰的OKR部署说明 全公司范围内都 实施 能实现最大程度的对齐 挑战和风险都很大 仅业务单 元团 队中试点 提供OKR概念的示范 提示速赢并吸引其他人加入 项目层面 平滑切入OKR的一个可行方案 强化项目管理纪律 OKR实施计划 05 06 01 02 03 04 提供OKR培训 确保公司有完整的使 命 愿景和战略 关键公司层级的OKR 在公司范围内讲解OKR 跟踪OKR 季度末汇报成果 成功转型的关键教训 01率先垂范 02培养大家对变革的理解和必胜的信心 03通过正式机制强化变革 04能力培养 OKR框架 我们存在的意义是什么 使命 用文字勾勒出未来蓝图 愿景 重点
6、和优先处理的事项 战略 近期聚焦达成的事项 目标 如何得知我们朝 目标推进了多少 关键结果 包含使命的OKR MOKR 战略基础四问 战略战略 是什么在驱动我们前进 我们销售什么 谁是我们的客户 我们如何销售 人力 技术 财务 社会 文化 驱动力 产品 服务 可口可乐 客户和市场 强生 容量或能力 酒店 航空 技术 杜邦 尼龙 销售或分销渠道 电视网络购物 原始材料 石油公司 如何销售 低成本 标准化 沃尔玛 麦当劳 差异化 客户关系 顶尖产品 C O N T E N T S 目 录 OKR简介 01 准备启程 02 构建有效的OKR03 联结OKR以驱动战略达成 04 用OKR进行日常管理
7、05 让OKR可持续 06 OKR应用案例研究 07 创建一个宏伟的目标 01 鼓舞人心 02 可达到的 03 以季度为周 期 04 在团队可控 范围之内 05 有商业价值 06 定性的 一个有效的目标图例 创建目标的小技巧 1 82 7 3 6 4 5 及时澄清疑问 用积极正向的语言去表述目标 提供简单指引 从动词开始 是什么在阻碍你前进 油画的案例 使用通俗易懂的语言 使用目标描述 避免原地踏步 为什么目标很重要 它是如何同公司目标相关联的 有哪些具体依赖 它所支撑或依赖的内部客户有哪些 KR 定量的 有挑战的 具体的 自主制定基于进度的 上下左右对齐一致 驱动正确的行为表现 好的KR的必
8、备特征 一个有效的KR解剖 制定KR的技巧 只写关键项 而非全 部罗列 价值驱动因素 基于结果 而非任务 看动词 为什么要帮助参与辅助 输 出是什么 使用积极正向的语言 进行表述 务必制定一个责任人 并非对KR达成的唯一责任人 而是信息汇聚点 考虑所有的可能性 保持简单明了 KR的类型 健康度量项 在讨论基线型KR时 我们假设了这样一个案例 一个公司将其 战 略转变为顾客亲密度 这个公司有一个objective 提升客户忠诚度 以及一个KR 20 的客户电子优惠券赎回率 他们为什么想让 客户赎回电子券昵 是为了提升利润对吧 这并不需要太多思考就 可以想到 但事实并非如此简单 电子优惠券仅是该公
9、司用来提升 利润的方法之一 他们战略的关键是客户忠诚度 即同客户建立起 真正的关系 让客户能给公司带来更长周期的价值 随着时间的推 移 公司可能会使用店内销售奖励计划 在线销售等其他方法来提 高客户忠诚度 虽然具体的方法可能会变 但公司最终关注的都是 这些干预措施是否带来客户忠诚度的提升 因此它可以利用诸如 净推荐值 NPS 这样的指标来表示客户推荐产品或服务的可能性 以确定持续的忠诚度 这句话中的关键词是持续 它并不希望仅 是NPS的一次性的体现 然后就不管了 伴随着公司持续努力推 进其战略 这将是极其关键和持久的一个度量 OKR打分 季度中期审视 将成功 失败概率设置为一半一半 季度中期询
10、问成功概率有多大 80 还是20 理想情况下OKR评分应该是什 么样的 0 6 0 7 是否应该对目标进行评分和平 级 不应该 OKR OKR设定频度 开源框架 是一个固定周期 默认频度是季度 多少个OKR合适 2 5个较为合适 每个objective以2 4个KR为宜 OKR应该每个季度都一样吗 提升客户忠诚度 是健康度量项所要达成的目标 可以称其为健康目标 它是战略 转换的关键 并且这个目标在可预见的将来不太可能会变 如果你的战略追求的是 客户亲密度 并且你希望通过出色的服务培育起同客户的长期关系 那么提升客 户忠诚度就将一直是一个主要努力方向 因而把它添加到每个季度的OKR中没有多 大意
11、义 季度中间可以变更OKR吗 OKR制定流程 CRAFT C O N T E N T S 目 录 OKR简介 01 准备启程 02 构建有效的OKR 03 联结OKR以驱动战略达成04 用OKR进行日常管理 05 让OKR可持续 06 OKR应用案例研究 07 联结OKR 如何阐明员工对公司整体战略的影响呢 最好的方法 就是在组织内自上而下地联结OKR 这里的联结 意指在公司内创建 一组OKR集合 并将其同最 高层级的OKR对齐一致 最高层级可以 是公司也可以是业务 单元 取决于你在哪个层面实施OKR 从而突 出企业内从 团队到个人的独特贡献 积极审慎的联结OKR 领导者支持OKR吗 公司层级
12、的OKR中是否体现了清晰 明确的战略诉求 不管初始结果如何 我们是否会坚持使用OKR来管理我 们的业务 01 要联结到多深入 是否需要到达个人层面 02 决定OKR的数量 思考如何才能更聚焦 03 让你的团队准备好 列举出如何支撑公司的战略目标 04 确保每个人理解最高 层级的OKR 它们具体意味着什么 为什么选择 他们 为何他们对公司的成功如此 重要 05 联结的关键是影响力 联结从顶层开始 我们能影响公司哪 些OKR 如何影响 不期望所有群群体对每个O施加影响 OKR不需要一对一无缝联结 06 众筹法 如何联结 如何联结 联结至个人的好处 增强OKR意识 这种程度的联结对传递OKR根架原则
13、和技术提 供了强大的推动力 增加接受度和支持度 理解这一过程并有机会直接参与其中 可 以增强大家对它的承诺 驱动全公司所有人对OKR的深入理解 为了制定出有效的 OKR 员工需要彻底紫握他们的团队以及相关团队的OKR 提升敬业度 由于员工可以清晰地看到他的勢力与公司宏伟目标 间的关联 他们会更加敬业 愿 意付出一切必要的努力 以促成 该领域的进步 培养技能 在个人层面 OKR反映了员工个人成长和为公司做 贡献两者的融合 个人成长可 以帮助员工推进他们的职业生涯 如何联结 联结至个人的弊端 削弱敬业度 可能某些人会把OKR理解为公司强加进来的合规 性工具 它增加了复杂度 导致完成工 作的时间更少
14、了 对各种激励机制的迷茫 如果你的组织所使用的激励机制和OKR无关 员工可能会困惑为什么要存在OKR和激励 机制这两套系统 缺乏团队合作 员工可能过于关注他们个人的OKR 而非团队 的OKR 把OKR做成了待办清单 to do list 有效的OKR聚焦于结果 而非任务 然而当创建个人层面的OKR时 大家往往会抵制不 住诱惑地把那些与岗位相关的任务全部包合进来 没有增值 一些团队可能在个人层面已经有类似于OKR的系统 了 例如 一个拥有100名电话销售 员的呼叫中心团队 可能 已经有了一个呼叫中心跟踪系统 以向每名员工提供实时反 馈 这个时候再让员工写OKR并更新他们的完成情况 就显得有些 多
15、余 领导简述你们 OKR旅程 发表OKR 01 05 OKR知识复习 横向交流想法 02 06 演示公司的OKR OKR返工 03 07 起草OKR 再次发表 04 08 如何联结 众筹法 对齐一致 垂直对齐 通过让团队 部门或员工查阅他 们所汇报给上层团队的OKR 并 回答这样一个问题 我们如何才 能影响这些OKR 在我们所处层 级中 我们应该做些什么来促进 我们自己和上层团队共同的成功 水平对齐 制度化地同公司里的其他部门进 行详细的沟通交流 以找出实质 性的依赖关系 然后确保双方都 创建相关的OKR 以反映这种依 赖关系 123 45 确认已联结的OKR的一致性 目标覆盖情况垂直对齐和水
16、平对齐合理的指标评分水平 挑战性和掌控性的平衡 战略影响 促进公司OKR的达成 遵从任何你已经建立 的规则 不超过字数 C O N T E N T S 目 录 OKR简介 01 准备启程 02 构建有效的OKR 03 联结OKR以驱动战略达成 04 用OKR进行日常管理05 让OKR可持续 06 OKR应用案例研究 07 买彩票的故事 曾经有个叫格斯 Gus 的人 负债累累 无力偿还其所欠债务 他花光了所有积蓄 不知道该怎么办好 一天格斯来到教堂 跪 在圣坛前 析祷上帝保佑他彩票中奖 以缓解他当前的财务状 况 他恳求道 亲爱的上帝啊 请让我中一次彩票吧 我保证重 新做人 一个星期过去了 格斯没有中奖 他回到教堂继续析祷 主啊 就让我这周中一次奖吧 我发誓 我将因此而翻开新的 一 页 又一个星期过去了 格斯还是没有中奖 他倍感挫败 眼 泪 汪汪地回到教堂 主啊 我就不明白 我虔诚地祈祷了 也承 诺 将洗心革面 可你为何就是不让我中奖呢 就在这时 圣坛上 空 响起一阵宏伟庄严的声音 格斯 我一直在垂听你的祷告 可 最 起码 你应该先买一张彩票吧 1 确认参会人员及 其时间安排 2 确认工作
