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1、战略规划制定及实施 流程研讨会 研讨会的内容 制定强有力的公司战略规划 通过经营计划 预算和业绩管理流程来保证战略的实施 确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现 2 制定强有力的公司战略规划 目录 战略规划方法 成功的战略规划案例 对 公司战略规划流程的启示 4 战略规划程序的要点与预期效果 要点 战略规划作为每年规划 经营 预算程序的起点 必须制度 化 严格执行 战略规划必须每年滚动修 订 必须以对市场 竞争情况的 严谨分析为基础 并充分考虑外 部因素对公司的威胁及机会 制 订相应的战略 战略质询会作为公司每年 最重要的管理会议之一 由总裁 及高层领导对各业务单元的战略 进行质询 预期效果
2、 建立必要的制度 培养相应的战略规划能力 确保公司在快速变化的 市场中 制订新的发展方 向及战略 以求生存 发 展 帮助总裁及高层领 导将精力集中于最重要的 领域 通过对战略规划的 质询 指导来领导公司发 展 而不再是日常工作中 的干预 救火 公司业务的持续 获利发展 各业务单元制 定部门发展战 略 质询 批准 公 布战略规划 战略议题分析及 解决 公司总部制定 确认公司战略 5 CEO和最高领 导层的指导 对企业的发展至关重要 业务群和业务 单元规划 主要是一个讨论过程 而非是一 个文件传达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他 她 所负责的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到经
3、营层面 为公司迎接挑战和机遇做好准备 6 战略规划程序的目的和原则 目的 制定公司以及各商品 经营中心未来三年的战略发展目标 包括在哪些市场及如何进行竞争 以 及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各商品 经营中心战略规划的严格质询 指导商品 经营中心的战略发展方向 原则 战略规划是公司发 展宏图的体现及细化 是 对将来的展望 公司总裁及商品 经 营中心负责人 拥有 各自 的战略规划 总裁及公司高层领 导投入大量时间对各商品 经营中心提出的战略规划 提出严格的质询 以确保 目标的可行性及高度 公司战略规划部门 提供集团高层领导和商品 经营中心在规划过程中的 支持 而不是规划的批准 者
4、战略规划必需以严 谨的市场及竞争形势分析 为基础 战略规划每年要进 行审核及向前滚动修正 以适应市场变化的需要 3 总部质询 批准商品 经 营中心战略 规划 2 中心 业务部制 定部门战 略 1 公司总部 制定 确认公司 战略 战略议 题分析 及解决 主要内容 以商品 经营中心规划 为例 1 商品 经营中心发展宏 图及三年战略目标概述 2 宏观经济环境及行业 发展分析 及对商品 经营 中心的影响分析 3 本商品 经营中心现状分析 4 公司面临的主要竞争 对手分析 国内外竞争者 5 本公司三年战略 方案 6 公司三年财务目标预测 7 配合公司战略的主要 资源需求预测 8 和前一年战略规划的 差异
5、及总结 7 战略规划通常以年度为周期制定 审查 相关高层 会议 战略质询会 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 八 月 九 月 十 月 十 一 月 十 二 月 质询 修改 战略 业务单元 制订发展 战略 公司总部 制订公司 总体战略 方向 修正 批 准业务 单元 计划 业务单元 制订 计划 和预算 公司下 达期望 业绩指 标 人力资源 计划 年度计划执行 示例 8 中心 业务部制 定部门发展战 略 质询 批准 公 布战略规划 战略规划程序流程 战略会议 质询 会 发现 关注新问题 组织特别战略工作小 组深入调查或解决 重新评价 公司发展 宏图 向各中心下 达公司战略 规划期
6、望及 原则 建议 各中心应特 别关注和解 决的议题 对各中心战略规划 逐一质询 保证各 中心战略与公司总 的发展方向和目标 相一致 最终批准 中心规划 公司最高 领导层 进行状况分 析 发现公 司战略新问 题 在总裁领导下 提出公司战略 方向及目标 汇总 收集中 心负责人意见 参与质询会 向公 司领导提供分析及 技术支持 总部战略 规划部门 解决部分 战略问题 质询 形成 初步战略方 向及目标 为中心的战 略规划提供 必要的建议 发现 关注与中心业 务相关的新问题 组 织深入调查或解决 提供建议在中心战略规划部门 的支持下 起草 制 定中心的战略规划 陈述本中心战略规 划 进行规划之必 要修正
7、 商品 经营 中心负责 人 进行现状分析 发现本中心 战略新问题 提供技术分 析支持 参与质询会议 提 供领导分析及技术 支持 商品 经营 中心战略 规划部 解决新问 题 制订本商品业务部的 战略发展规划 输入 至中心的整体战略规 划 参与质询会议 陈 述本商品业务部之 战略规划 商品业务 部负责人 质询会 形成公 司及各 中心战 略规划 文本 战略议题分析及 解决 公司总部初步形 成 确认战略方向 及目标 提供输入 9 中心 业务部制 定部门发展战 略 质询 批准 公 布战略规划 战略规划所涉及职能的角色和关键责任 公司最高 领导层 总部战略 规划部门 商品 经营 中心 战略议题分析及 解决
8、 公司总部制定 确认公司战略 审核前期 业绩及战略指标 完成情况 发现公司 战略新问题 为最高领 导层提供分析支 持 衡量业绩表 现 新的战略机 遇和挑战分析 总结前期 中心级业绩完成 情况 深入调查 业务相关的新的 战略机遇 挑战 资料输入 形成当期 公司总部初步的 战略方向及目标 为最高领 导层提供分析支 持 提出战略方 向及目标 制定中心 战略目标 确保战略 规划过程按照计 划进行 指导业务 部对战略进行深 入分析 提供战略 模板 向业务部 提供指导和帮助 积极参与 管理业务部战略 的制定 对初步的 业务部战略提出 修改要求 制定经营 中心战略 根据公司 总体战略目标和 经营中心的战略
9、目标 分解制定 本业务部战略 审核各业 务中心和业务部 的战略规划 决定各级 最终战略目标及 公司总体战略规 划 向最高领 导层提供对业务 中心和业务部战 略的分析意见 形成公司 战略计划 保证各经 营中心和业务部 战略计划的质量 陈述经营 中心战略 向最高领 导层陈述业务部 战略 商品业务 部 10 交互的战略规划过程保证了总部目标与各业 务单元目标的一致性 由上至下 公司总部 首先制定整个公 司的未来战略方 向及长远目标 公司总部 将整体战略目标 根据战略优先顺 序分解到各个经 营中心 公司将分 解目标传达给各 经营中心 由各 经营中心根据规 划制定中心的战 略 经营中心 再将战略分解到
10、各业务单元 由 各业务单元制定 本单元战略规划 公司最高领导层 经营中心 由下至上 各业务单元将业务 单元规划输入至中 心的整体战略规划 并接受经营中心 的审核 各经营中心将各中 心规划向最高领导 层汇报 接受指导 和审查 最高领导层根据公 司战略目标审核各 经营中心的战略 确保各经营中心战 略与公司总体战略 目标一致 业务单元业务单元业务单元业务单元 11 各层次战略计划的侧重点各不相同 公司 经营中心 业务单元 远景目标 长期 财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇 业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应 发展何种产品 在哪个市 场 哪个地域竞争 如何竞争
11、 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇 12 决定因素典型 活动 范 例 决 策 的 重 要 性 风 险 时 间 限 制 机 构 成 熟 度 业 务 业 绩 行 业 动 态 经 营 战 略 计 划 联 合利 华 沃 尔玛 麦 当劳 公 司电 气 B ank One 百 事 惠 普 三 星 迪 斯尼 几乎不参与业 务单元战略的 在非常情况下 介入下属业务单位的 营运 以确保它们达 标无误 TE Wa llenberg Be rkshire Hathaway 1 经 营式 2 战略 控制 式3 战 略 建筑师 式 4 金 融控股 式 相互关联 整合程度 独 立 的 共 享 技 术 共 享 业 务
12、系 统 同 一 业 务 系 统 业务组合 组织架构 协同绩效规 模 下达明确总体 战略目标知道业务单 元的战略 制定 审 核 批准业务单元战 略 每季度进行财 务及营运审核 提供战略方向 并修正业务单位自行 建立的战略 每季度审核财 务及营运成果 下达细致的战 略方向与目标 审批 业务单元战略 提出并领导大 部分的投资计划和改 善方法 介入每月的财 务及营运审核 并负 责主要议题的决策 1 2 3 4 战 略 指 导 方 针 财 务 公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管 理中的角色 13 根据对 公司的了解 我们认为 公司公司总部 应采用 战略控制式 模式 制定战略规划中的职责 1 经
13、营式 2 战略 控制 式3 战 略 建筑师 式 4 金 融控股 式 在战略规划的开始向各经营中心或业 务单元下达较明确的战略目标 每年的收入及利润增长率 市场份额 投资资本回报率利润空间 净现金流增长率 在战略规划的后期通过质询及审核 提出修改要求并最终批准各经营中心 和业务单元的战略规划 举例 14 内部竞争 力分析 战略制订 财 务 预 测 市场环境 分析 组 织 结 构 及 能 力 三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重 要环节 五种力量对比 理 论 SWOT 分析 基于价值链的业务 模型 战略规划内容 15 对市场环境分析的十分有用的 五种力量 理论 1 决定供应商力量大小的主要
14、因素 所供应货品 服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品 服务占总成本的比 例 该供应货品 服务对下游产品区 别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋 势 4 决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度 2 决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点 3 决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品
15、牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机 5 决定行业内部竞争程度的主要 因素 行业增长速度 固定成本 附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本 2 新玩家 3 买家 4 替代产品 1 供应商 5 行业内部竞争程度 16 机会 挑战 供与求各将如何变化 行业各环节的经济效益 将如何变化 造成行业剧变额潜在契 机有那些 竞争对手将有什么举动 化工公司 SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起 来 利用机会 发挥优势 对付威胁 弥补弱 点 优势 弱点 公司靠什么资产 能 力来保持与加强目 前的竞争地位 削弱公司竞争
16、力的 资产 能力有那些 可用来作 内部能力评 价和竞争 分析 从各种外 部因素中找 出潜在的 机会于挑战 17 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 如何提高经营额和市场份额 损益表上部 如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争 对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的 价钱是合理的 价值定位 理解价值理解价值 需求需求 选定目标选定目标 选择价值 产品和工产品和工 艺流程设艺流程设 计计 采购采购 制造制造 提供价值 交货和收交货和收 费费 服务服务 决定利益决定利益 价格比价格比 信息内信息内 容容 宣传价值 广告广告 促销及促销及 公关公关 价值交付系统 如何创造与交付产品和服务 损益表中部 如何以最低成本提供所承诺 的价值 如何获取所需的能力 如何利用已有的能力 提高单个行为的效率 改善行为之间的协同 性 如何销售 损益表下部 如何让客户理解我们 的价值定位 如何提升客户对于我 们的价值感受 如何把价值宣传变成 竞争致胜的工具 18 3 1业务单元战略及业务计划要点 2 公司内部竞争力分析 2 1 优势 2 2 劣势 2 3 机会 2 4 威胁 3 战略 3 1 使命和
