《竞争战略》由会员分享，可在线阅读，更多相关《竞争战略（166页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、竞争战略 CompetitiveStrategy 版权所有者Liguozhen2004 2 12 美国1997年度最畅销奖 新规则 TheNewRules 约翰 科特JohnP Kotter 哈佛商学院著名教授管理行为科学和领导科学权威 21世纪企业和个人成功的8项理念 20年前 谁也没有预料到 竞争和全球化会如此巨大的影响着经济发展与格局 管理的特征 组织的结构与功能 职业成功的道路 工资水平 新规则之一 新现象 新规则 产生之动因 不要依靠惯性本世纪大多数成功之路已不再能保证成功 成功要素的改变有许多因素驱动 最为重要的是 竞争和全球化 注视全球化及其后果 一切都在变化大量机会和巨大风险并
2、存 新规则之二 新反应 新形势下的立业途径 摆脱官僚化的大企业 走向小企业速度和灵活性在日益剧烈的竞争中将会取胜 从内部 外部帮助大公司发展 咨询和其他服务领域存在大量机会 一般性管理远远不够 必须加强领导 才能获胜 如有可能 你应推动企业的发展并为之决策 在财务 金融和其他职业中存在大量机会全球化时代 谁抓住机会事业就发达谁失去机会事业就失败 新规则之三 新对策 新形势下之对策 提升你的竞争力高标准和强烈的取胜欲望在今天和未来显得特别重要 不要停止不前终身学习对于成功显得愈来愈必要充满自信 不断学习 探索新事物害怕竞争 追求安全 希望稳定必将衰亡 74届毕业生的经历为大机构中的人士之忠告 大
3、公司的掌舵人应不断创新 变革的目标 改变机构 减少官僚主义 等级和派系代 削减成本 但根本的是文化的转变 让自己的大公司操作象小企业 却保留了大公司的资源操作简明明快 让员工有雇主的感觉让每个人都为客户着想这明显需要文化的改变 老和大机构中 企业文化转变很难 组织顶层许多人的强有力领导是必要条件 74届毕业生的经历为大机构中的人士之忠告 去年 你公司吸收了多少名最出色大学的毕业生零或接近于零 公司的文化就存在问题 妨碍公司文化转变的人是因为缺乏紧迫感 特别是有成功的过去和缺少有魄力者领导之大公司 组织在减少 层次在减少 与外界联系在加强 因供应商和销售商的关系日益紧密 大政府机构中的管理者面临
4、尤其困难的挑战 在大机构中工作的人若认为变化不大可能 就应该离开 去一家可变化的公司 或去小公司 从大公司外部帮助它变化 竞争战略慨述 李国振 如 产业结构分析竞争对手分析基本战略领先战略进入战略战略整合基本产业环境等 教学内容 有系统 有条理的介绍有关的理论和方法 竞争战略轮盘 企业目标及实现目标的经营诸方针 竞争战略 企业的优势 劣势 关键 实施 者的个人价值 企业内部因素 成功实施之内部极限 影响竞争战略制定的因素 战略环境 经济 技术上产业机会与威胁 公司外部因素 广泛的社会期望 外部极限 政府政策社会关注风俗演变 理想竞争战略的检验内部一致性 这些目标可以共同达到吗 主要经营方针体现
5、出要达到之目标 主要经营方针之间相互促进吗 理想竞争战略的检验环境适应性 目标与方针是否抓住了产业机遇 产业风险及遭受反击时 目标与方针是否在资源允许范围 时间上是否反应了环境对某行动的吸收能力 目标与方针是否与社会广泛关注相适应 理想竞争战略的检验相对竞争对手而言资源适应性 目标与方针是否与企业可获取的资源匹配 目标与方针的时间安排能否体现组织应变能力 理想竞争战略的检验沟通与实施 目标是否被主要执行人员充分理解 目标和方针与主要执行人员的价值取向是否一致 有否足够的管理能力来保证有效的贯彻实施 形成竞争战略的程序 执行什么战略企业当前行为对公司内部竞争对手 产业趋势的假设 产业分析获胜因素
6、 产业机会 威胁竞争对手分析现实 潜在优劣势 可能之行动社会分析政治 经济 社会因素产生之机遇风险优劣势鉴于上述各方面与竞争对手的比较 环境的变化 对环境分析作检验哪些战略可行 与现行的相符吗 战略确定 企业的反应 产业分析 李国振 产业结构分析竞争产生的原因 实质 人力资源有限时间资源有限资金资源有限 市场经济存在的前提 竞争战略产生和存在 适应外部环境的变化 资源有限 自然资源有限 产业环境变化 顾客需求变化 政策法规变化 竞争格局变化 描述产业未来状况 竞争优势 销售模式 生产模式 技术趋势 用户趋势 产业结构分析五种竞争作用力Competitiveforce 产业竞争对手现有竞争对手
7、潜在进入者 替代品 替代品的威胁 供方 供方侃价实力 买方 买方侃价实力 新进入者的威胁 产业结构分析 竞争分析 产品服务价格及其策略渠道及其效能促销活动 可见的 产品的差异性 完整产品价格政策 成本结构销售模式 使用价格信息 主要买点 可分析的 对手的经营目标 战略第一目标市场及其优势下一步行动方案 想知道的关键问题 竞争分析的层次及目标 识别谁是竞争对手 洞察对手的现状 掌握对手的方向 引导对手行动 破译 对手的战略意图 产业结构分析 使公司在产业内部处于最佳定位 保卫自己 抗击五种竞争力或以自己的意愿来影响这五个方面 企业竞争战略目标 影响参加竞争的因素 进入该市场的资金需求大小产品可替
8、代性高低转换产品代价高低品牌忠诚度高低品牌效应的大小专有技术 专利 优势大小地点优势环境优势文化优势学习周期长短现有渠道利用程度政府控制程度 规模经济效益 单位成本 大小 现有企业竞争激烈的原因 竞争结构 行业中只有几个规模相当大的企业竞争对手分散战略收益高 产业中小企业多 实力相当 现有企业竞争激烈原因 需求 市场条件 市场增长缓慢产品生命周期短产品服务差异性小市场横向透明度低 纵向透明度高转换厂家成本低 市场需求弹性大 现有企业竞争激烈原因 成本条件 储存成本高竞争者间成本差别大 固定成本高 相对增值来说 现有企业竞争激烈原因 市场推出条件 退出市场的感情障碍大公司内部业务单位间战略关系紧
9、密政策与社会限制多 退出市场的固定成本高 替代威胁替代品 具有同样类似的功能 满足消费者需求 此类产品忠诚度低技术先进比现有产品更有利于健康比现有产品更有利于环保 成本远低于现有产品 原料 能耗 工艺 价廉 供应上侃价能力 侃价优势 没有更便宜 更适当的替代品对供应商来讲 此行业并不重要供应商的产品是该产品的核心部分产品独特 转换成本高供应商容易参入制造最终产品 只有少数几家垄断的供应商 买方侃价能力 顾客讨价还价能力 产品对用户来讲成本大 选择慎重产品标准化 缺乏独特性 容易替代转换成本低用户的最终产品利润低产品对用户的最终产品质量影响不大用户可自己制造产品横向透明度高 用户熟悉 采购量占总
10、产量比例很大的用户 进入壁垒 对手反击 难获大的市场份额难抵消原产品吸引力难投入较大的流动资金 资本需求大 难建立新的物流网络难建立通畅销售网专有技术 原料供应经验 地点 政策方面的优势政府进入限制 保护既得利益 各种先得之利 充足现金 借贷力充足资源知名度渠道产业饱和 进入价格壁垒 扼制价格 壁垒与盈利性 退出壁垒低高 进低入壁垒高 回报低 稳定 回报低 有风险 回报高 稳定 回报高 有风险 政府作用力 政府法规政府补贴 优惠政策 提倡节能 环保等替代品 政府 第六种竞争作用力 政府采购 作为买方 和销售 作为供方 的政策影响产生竞争 结构分析与竞争战略 了解五种竞争作用力了解五种竞争作用力
11、产生之原因辨明出公司相对于产业之优 劣势 正确定位 进攻战防守战迂回包抄战游击战 选择战略战术 准备 结构分析与竞争战略 进攻战了解对手长处 短处长处中找弱点集中优势突破 迂回包抄术向不设防的地方闪电战乘胜追击 防守战领先者常用之注意对手的反应 游击战不声不响进入对方不屑一顾之市场随时准备退出 基本战略 李国振 基本战略 采取进攻或防守战略 在产业中建立进退自如的态势 成功应对五种竞争作用力 赢得超常的投资收益 总成本领先overallcostleadership标岐立异differentiation目标积聚focus 三大竞争战略或三大竞争优势 三种战略之区别 战略优势顾客觉察之独特特性低成
12、本 战略目标 全产业范围 特定细分市场 标新立异总成本领先目标积聚 总成本领先之基础 良好原料供应 通畅销售渠道等产品设计便于制造较宽的产品系列 资源共享程度高客户群多而且能获批量效益成本领先战略有时会引起一个产业之革命 较高的市场份额 持续的资本投资和融资能力工艺加工的技能对工人之严格监督产品易于制造低成本的分销系统 职责分明之组织结构以严格定量目标为基础之激励严格的成本控制规范程序式的控制报告 基本组织要求 总成本领先战略需要之技能 资源 总成本领先战略的风险 新加入者或追随着以高技术水平设施的投资 模仿 较低成本的学习注意了成本降低而无法看轻产品或市场营销的变化成本增长削弱了公司保持足够
13、价格差的能力 因而无法抵消对手的品牌形象或其他标新立异的影响 技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销 强大的生产 营销能力产品加工创造性鉴别力基础研究能力质量 技术上领先的公司声誉 基本组织要求 标新立异战略需要的技能与资源 悠久的产业传统和独特的技能组合 有销售渠道的高度合作 在研究与开发 产品开发和市场营销部门之间密切合作 有轻松愉快的气氛 以吸引高技能的工人 科学家和创造人才 重视主观评价和激励而非定量指标 标岐立异战略实施方法 技术特点 Coleman于野营设备业中 外观特点 CD CK于服装业 客户服务 IBM于电脑业 经销网络 Cater 不必追求低成本和低价格竞争 但会与市
14、场份额目标产生矛盾 设计品牌形象 MercedesBenz于汽车业界 建立客户的品牌忠诚度 避开竞争 标岐立异战略的风险 顾客越来越挑剔 更加精明 需要和岐异程度下降产业日益成熟 模仿 仿制使差异缩小 吸引力因而下降 实施低成本的对手使本公司标岐立异不再有吸引力而抢走顾客 目标集聚 针对某个特定顾客群体 以更高的效率 更好的效果为这一狭窄战略目标服务 对之实现低成本或标岐立异 局部市场取得竞争优势 通常需要的基本技能和资源 基本组织要求为成本领先和标岐立异战略所需要求的组合构成 目标集聚战略的风险 大范围提供服务的对手成本比目标集聚公司成本小 集聚之优势抵消了 现在战略目标市场与整体目标市场之
15、间所期待的产品 服务差距日益缩小对于在战略目标市场中又发掘出细分市场 使目标集聚公司不够集聚 领先战略 李国振 领先者回报率比追随者高的产业 4 葡萄酒 软饮料香皂 香水 化妆品油漆 盥洗用品家具 刀具 工具 一般硬件广播 电视 照相设备及供应品 2 5 4 奶制品啤酒药物珠宝谷物磨制品 追随者回报率比领先者高的产业 4 以上 肉产品酒精期刊地毯皮货光学 保健 眼科产品 0 5 4 糖烟草针织品男女装鞋陶器及相关品光照明设施玩具及运动产品 公司在目标市场中的六种竞争地位 主宰型 dominant 控制其他对手 有广泛的战略选择余地 强壮型 strong 可以独立采取并不会危及长期地位的行动优势
16、型 favorable 有较多的力量可供使用 有较多机会改进自己的地位防守型 tenable 经营状态良好 但受主宰企业控制 改善地位的机会较少虚弱型 weak 经营状况不理想 有改善机会 不改善得退出市场难存活型 nonviable 经营情况差 无改善机会 市场的构成 市场领先者占有40 市场 市场挑战者占有30 市场市场追随者占有20 市场市场补缺者占有10 市场 领先者的战略 1 阵地防御防御者 Positiondefense 2 侧翼防御 Flankingdefense 6 收缩防御 Contractiondefense 5 运动防御 进攻者 3 先发制人的防御4 反击式防御 Counteroffensivedef Mobiledefense Preemptivedef 领先者战略 扩大总市场 领先者得益最大方法 开发新用户开发新用途增加使用量 扩大市场占有率市场份额增加1 软饮料分销1 2亿美元咖啡分销4800万美元 获得长期领先的三层面 层面1 维护和延伸核心业务 层面2 发展新兴业务 层面3 创造可行的发展机会 主要特点 现在能产生利润之业务具有一定潜力但最终会衰退提供下
