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1、企业全面预算管理与成本控制 课程背景：预算的编制过程是企业分配资源以实现战略目标的过程。同时预算编制工作是一个动态、相互协作、目的明确的过程，从而真实地反映出企业的实际需要的过程。编制一套完整的预算不是预算工作的结束，而是开始。而后需要将预算与实际情况和预测进行比较、衡量与战略主动性相关的预算分配效果、创建动态报表和分析以对最终决策提供支持。近年来全球企业尤其是中国企业都面临前所未有的成本上涨压力：油价、原材料价格飞涨；通货膨胀；人民币升值；新劳动法，人力成本上涨；物流成本上涨&hellip；&hellip；。俗有中国价格屠夫之美誉的格兰仕公司凭借其强大的成本优势一路攻城掠寨，抢占微波炉半壁江
2、山。同时著名管理学大师彼得.德鲁克曾讲过：企业经营者只需做二件事情：第一是销售； 第二是控制成本。90%的国内制造企业存在10-30左右的成本压缩空间。本课程第二天将与您一起探索企业成本掘金密码。课程收益：帮助学员准确、高效地编制出合理的预算，使预算得到有效的实施，避免超成本的经营，充分运用预算这一管理工具控制公司的整体运作，将公司每个人纳入到全面预算管理体系，把企业的经营目标转化成执行者操作的依据，通过差异分析，跟踪预算执行状况，及时制定改善行动计划。重塑成本管控理念，聚焦成本降低识认清企业成本结构，构建全面成本管理思维跳出传统成本控制框架，从运作流程层面把控成本降低策略与方法正确认知税务筹
3、划，合理合法降低企业税负成本课程大纲：第一天：全面预算管理一、从两个半缺陷说起-什么是预算形象理解预算的定义与特点正确理解预算的功能与作用公司预算与公司计划的异同点预算管理的内容与分类预算控制与内部控制的相互关系二、预算管理中组织结构的流程化整合组织流程化整合的原则组织流程化整合的程序组织流程化整合的方法预算管理组织的构建公司治理结构与公司预算的相互关系公司治理结构与预算组织体系预算执行组织的构建三、预算目标的制定公司战略与预算管理的关系不同战略导向如何选择预算管理模式影响预算制定的因素分析如何确定与分解具体预算目标如何设置预算目标的评估指标四、几种预算编制程序的比较与选择自上而下式自下而上式
4、上下结合式预算内容的相互衔接五、预算编制方法的选择传统编制方法的缺陷弹性预算方法零基预算方法滚动预算方法六、预算编制过程中的其他技术性问题预算编制应当遵循的基本原则正确选择预算编制期间正确处理预算与预测的关系七、预算报告制度的建立预算报告系统的几种模式比较责任预算主体的构建预算报告制度的内容确定预算报告的方式与频率安排预算责任界定中的差异计算与分析预算责任报告中的其他问题八、预算执行过程中的调控预算调控的主要内容预算监控主体的构建预算监控的重点对象与方法预算调整的基本原则预算调整的产生条件预算调整的基本程序预算调整的审批权限预算调控中的预算仲裁九、预算考评制度的建立预算考评的基本原则与策略预算
5、考评的基本程序预算考评制度的工作重点预算考评的奖惩制度十、预算其实就是年度计划如何规划年度目标制定年度计划需要做的三件事历史资料与销售计划的编制确定成本计划的四个主要方法工资计划的编制技巧其他费用计划的编制如何编制现金计划十一、企业集团的全面预算管理企业集团的主要类型及其优缺点的比较不同类型企业集团的预算控制系统的主要特点企业集团预算管理的难点是什么第二天：企业成本降低的七大策略策略1：认清成本，才能管控成本1.何谓成本及成本常见分类2.成本降低对利润贡献分析3.成本结构概念及其作用4.成本降低常见的误区5.成本降低的理念与五大策略策略2：研发成本压一压根据统计数据表明，产品总成本的60%在产
6、品设计阶段已经确定，因此产品设计阶段对成本数据充分考虑已经决定后期产品的成本竞争优势。1.研发对产品成本的重大影响2.优秀企业注重研发投入3.产品研发常见的三大误区4.研发成本优化五项原则5.研发成本优化五项措施策略3：采购成本降一降在众多成本控制因素中，采购一直居于战略性主导地位。对于制造业来说，采购成本占了生产总成本的55%-85%，若采购成本能降低5%-10%，则产品利润可直接提升5%-10%，而且是企业的现金利润。因此我们必须将企业传统操作型采购升级为战略型采购，让采购部门成为企业赚钱部门而不仅仅是花钱部门&hellip；&hellip；1.企业采购部门组织架构设计2.供应商开发与管理
7、1.1采购部门组织架构的优化2.1如何选择适合的供应商1.2采购绩效考核体系设计2.2供应商评估体系的建立1.3采购廉政体系建设与监控2.3有效供应商管理策略3.现代企业采购五种采购方式4.采购成本降低五大技巧案例：跨国公司采购部门组织架构 西门子供应商关系15条原则格兰仕采购成本表的应用策略4：生产成本省一省如果给我们一个发现浪费的放大镜，我们会发现生产现场到处是待挖掘金矿。企业生产交期提一提、浪费少一少、效率优一优可以节省制造成本10-30%。1.导至产品成本偏高因素分析2.生产企业常见的三种浪费3.现场成本管控三大利器4.现场成本管控三个重点5.生产成本构成三要素分析6.生产成本降低七种
8、技巧7.全员参与成本降低体制设计（案例：成本改善活动推行）策略5：人力成本少一少根据美国人力资源协会调查统计表明，企业在一位职员上投入的成本是其薪资的3-5倍。同时管理学专家柯希纳多次试验得出：当实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多2倍，工作成本就要多4倍。因此不合理的人员配置不仅浪费企业的资源，而且带来组织效率的大幅下降。1.重新认识企业人力资源2.案例：通用电气精简组织的启示3.机构减肥六项原则与三项措施4.少人化运营的六大方法5.给人才加油激励系统设计案例：某民营企业组织变革策略6：库存物流减一减成功地运营一座金矿的关键就在于优化你的物流，尽快地把金块从流道里取出来，卖给客户。库
9、存五易特性决定了库存是一把双刃剑，既可为企业带来巨大盈利空间，也可将企业送入万劫不复境地。1.案例：网络巨头思科库存之痒2.正确认知企业库存及其构成3.库存五易特质及管控理念4.库存账符率管控五项措施5.库存存量优化两项秘诀6.库存异常预警系统设计策略7：税收成本计一计企业赚钱的常见的渠道有两个：一是通过日常经营活动；二是资本运作。企业有没有第三种赚钱渠道呢？税务筹划就是企业赚钱第三种渠道。1.案例:换一种模式带来不同效果2.企业常见税种解析3.税务筹划概述与目标4.企业税务筹划六大平台5.增值税筹划技巧与案例分析6.所得税筹划技巧与案例分析讲师介绍：曾国庆先后就读于加拿大皇家大学工商管理硕士
10、、际商学院财务管理、上海复旦大学财务总监高级研修班，同时服务于中国IT知名企业、东莞民营50强之一的高科技企业。曾老师结合多年学习和工作实践，总结出企业资金管控C2C模式、业绩三环论与12345业绩管控模式、企业盈利金三角、企业发展空间论、成本倍减6R模型、账款品质管控三道防火墙、存货656管控模型&hellip；&hellip；等一套有效的运营管控工具；并提炼出简明易懂的管理理念，如销售至上、收款第一的账款控制理念；库存就是负债、呆滞就是损失库存管理理念，从而帮助企业形成的健康良性控制文化。曾老师先后帮助60多家企业改变理财观念，健全理财系统，企业盈利总体提升50%以上、同时利润品质得到显著改善。曾服务的企业：精卫医疗、中兴通讯、德国高艺（中国）、浙江电网、世达集团、广亿电子、技嘉科技、华硕电脑、梦怡养生、美的家电、格兰仕、中域连锁、家乐福、裕源鞋厂、友邦保险、平安保险、富士康科技、好孩子连锁、南京博胜、上海鸿亁、杭州希普、宁波恒创、沈阳志宇、青岛康博&hellip；&hellip；等上百家企业
