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1、内部市场133管理模式课 题 概 述一、课题名称：内部市场133管理模式二、立项时间：二00三年八月三、完成单位：兴隆庄煤矿市场改革办四、课题组成成员：来存良 李昭贵 李佃平 田忠索 刘树彬 董海星 朱淋强 褚振广 鲁世全 五、课题研究过程本课题始于二00三年八月，历时半年。课题组成员本着实事求是、认真负责的态度，广泛收集了兴隆庄煤矿管理性文件、成本费用构成情况，及影响成本费用的主要因素，根据20002002年以及2003年16月全矿成本费用控制情况，以区队为核算点，矿每年依据集团公司下达的各项经营指标，再结合矿井具体实际将指标分解指标下达到各区队，各区队可结合各自指标分解到班组甚至个人，建立
2、了具有兴隆庄煤矿特色的内部市场化133管理模式。同时，我们还研制开发了兴隆庄煤矿市场化网站，实现了三级市场之间数据传递网络化。本课题从2004年1月1日开始正式运行以来，取得了良好的经济效果，兴隆庄煤矿原煤材料成本15月份实际完成12.5元/吨，比去年同期的14.6元/吨降低2.1元/吨，节约材料费支出670万元，节约可控管理费用26余万元，合计节约696万元。整个研究工作经历了项目计划与准备、内部市场133管理模式建立及信息系统开发、成果的实施、成果的总体提高与坚定四个阶段：项目计划与准备阶段：包括项目制定、理论准备与信息系统分析，首先课题组成员共同研究制定了项目总体研究计划、调研计划、应用
3、实施计划，结并合兴隆庄煤矿以往倒逼成本管理、ABC管理法、系统工程、全面预算管理等先进的管理理念，提出了本课题研究的详细提纲和信息系统的初步设想。内部市场133管理模式建立及信息系统开发阶段：根据20002002年以及2003年16月份兴隆庄煤矿各区队的成本费用发生情况，利用先进的管理理念，结合兴隆庄煤矿实际，建立了市场133管理模式，根据管理模式的要求，我们自行进行了信息软件的实际开发，实现了无纸化办公。成果的实施阶段：按照内部市场133管理模式的要求，进行指标分解，建立分工明确的指标控制体系，严格按指标考核体系进行考核，从实践中找出不足，完善提高该管理模式的功能，从而保证了成果的实施。成果
4、的总体提高与鉴定阶段：这一阶段主要对研究成果和实践情况进行总结提高，并经过理论升华，提交现代化管理成果报告，并进行鉴定。第一章 导 论第一节 课题提出的背景 市场经济是优胜劣汰的竞争经济，随着我国改革步伐的加快，工业的崛起，煤炭需求量越来越多，价格也一路强劲。对于煤矿来说一味追求产量固然能带来高效益，但我们应该在增加产量提高矿井效益的同时，应该继续想方设法挖掘矿井内部潜力，利用科学的管理理念走内涵式发展道路，进而降低成本消耗，提高企业整体经济效益，推动可持续发展步伐，确保企业在市场竞争中的优势。 兴隆庄煤矿是国家“六五”期间自行设计和建造的第一座年产300万吨的大型现代化矿井，自投产以来特别是
5、走向市场经济以来，始终坚持以经济效益为中心，以科技进步为依托，坚持走“大规模、低成本、高效益”发展之路，经济效益连续八年位居同行业榜首，并成功实施了国家“九五”、“十五”重大科技攻关项目，2003年度被中国煤炭工业协会评为“双十佳矿井”。近年来，我矿经过多次攻关和挖潜，实现了跨越式发展，创造了辉煌业绩，但是煤炭生产增量的空间已经很小，矿井面对的是如何实现“产量不增效益增”和如何“降成本增收入”的新课题。基于此，我矿立即行动，走出去调研，请进来指导，以改革为动力，以发展为主题,以创新为目标，构建了具有我矿特色的内部市场133管理模式。第二节 课题研究的理论依据一、成本管理体系 党的十六大提出“全
6、面建设小康社会，开创中国特色社会主义事业新局面”，二十一世纪头二十年，对我国来说，是一个必须紧紧抓住并且可以大有作为的重要战略机遇期。也是完善市场经济体制和扩大对外开放的关键阶段。作为煤炭企业面临激烈的国际竞争，建立现代成本管理控制体系，是适应市场规律的必然选择，这也为煤炭企业成本管理带来了新的挑战。 兖矿集团作为国内大型煤炭企业，面对国内外激烈的竞争环境，沉着应对、积极创新，2002年12月开始使用最先进的ERP财务软件，这带来了管理理念上的创新，使财务管理上了一个大台阶，兖矿的整体经济实力得到了提高，可以毫不犹豫地说这也是兖矿管理上的一次大革命。ERP的成功实施将原来的下属各矿处的利润中心
7、变为现在的成本中心，使各成本中心能在如何降低成本上投入更大的人力、财力、物力。兴隆庄煤矿作为集团公司的成本中心之一，依据ERP这一特点，结合兴隆庄煤矿的具体实际，提出了内部市场133管理模式。 二、系统工程原理 我国著名科学家钱学森同志认为：系统就是相互作用和相互联系的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。企业系统工程是以企业系统为对象运用系统工程的理论和方法，对企业的经营管理进行有效的控制，使企业在一定条件下获得最优效益。利用系统工程原理来研究成本控制问题，就是要将成本控制看作一个系统，采用系统的方法、程序、组织和各种技巧，来对成本进行全方位、全过程的控制，实现系统的最优目标。成本控
8、制系统的总目标就是成本决策的最优值，要实现这一目标，一方面要加强成本分析和预测工作，另一方面要采取系统的方法，通过成本计划将这一最优目标分解为各子系统的具体目标，使之形成一个横向到边、纵向到底的成本控制网络。另外，为强化成本控制系统的整体功能，矿成立了独立的内部考核办，考核办实行一条龙负责，采取“事前预算、事中监督、事后考核”的管理办法，由原来的月考核、季兑现变为现在的月考核、月兑现。这样加强了对全矿各子系统的成本控制活动的组织、指挥、协调、考核与奖惩。 三、ABC分析法： 从种类繁多，错综复杂的诸多项目中找出主要矛盾，抓重点，照顾一般的考核办法。它是以企业经营活动中的某一具体事物为对象，对其
9、进行数量分析，以该对象组成部分占总体的比重为依据，按比重大小顺序排列，将该对象分为A、B、C三类，明确重点、一般、次要管理项目。 四、物质利益原则： 内部市场133管理模式将物质利益原则作为基本原理之一，其目的就是为了完善企业经营激励机制，把成本控制与职工的切身利益直接挂钩，使企业职工做到主动经营、自我控制。贯彻物质利益原则，为将职工成本控制的效果直接与工资挂钩提供了坚实的理论基础。一方面有利于突破传统活劳动与物化劳动之间禁区，将成本控制效果直接同其工资收入挂钩，促使职工更加关心与积极参与企业的材料成本控制工作。不断推动企业成本控制水平的提高。另一方面有利于克服传统的定额成本、标准成本等方法因
10、缺乏利益约束机制，而不能确保企业效益目标实现的不足，为建立和健全煤矿企业成本控制目标的自我约束机制和考核奖惩约束机制奠定了前提。第三节 课题研究的意义 一、内部市场133管理模式的建立与实施，加速了市场经济体制的转变。以主辅分离、辅业改制和“三转”主题教育为契机，紧密结合矿井发展实际，强化市场意识，树立市场观念，结合我矿具体实际，将我矿化分为“煤业市场、实业市场、物业市场”三大市场，在三大市场内部制定了比较完善的市场交易规则和结算程序，形成了由内部考核办统一领导地考核机构，层层把关、严堵密防的考核体系，有力地促进了矿井经济运行质量的提高，加速了我矿市场经济体制的转变步伐。二、内部市场133管理
11、模式的建立与实施，推进了增长方式由粗放型向集约型转变。一是通过全员、全过程的成本管理，最大限度地发挥了资产存量的效能。二是精心计算投入产出，合理有效地利用资源。三是推动了技术进步，促进节约成本的良性循环。使我矿的综合潜力得到了充分发挥。三、内部市场133管理模式的建立与实施，促进了我矿管理工作再上新台阶。一是把各方面的工作统一到了降低成本增加职工收入、提高矿井经济效益的目标上，增强了企业的整体功能。二是职工对计量、监测、单价及原始记录更加认真，班组建设、标准化操作等企业的基础管理工作进一步加强，企业的管理体制也按照市场经济的要求不断调整和完善。三是企业的管理中心，从实物管理转向价值管理。从投入
12、开始就进行价值量的预决算，全面围绕成本中心运作，从而使成本管理成为全员、全过程的管理。第二章 内部市场133管理体系模式第一节 内部市场133管理模式构建为深化矿井内部管理，积极把市场机制引入企业管理之中，从创新管理体制入手，提出了适应矿井实际的市场化管理新思路，构建了“一个中心、三大市场、三级核算”即133的管理模式，积极推进了矿井可持续发展步伐。一个中心，即以内部考核办为中心，在市场化管理小组的领导下，具体负责市场化制度的建立和运行工作。三大市场，即根据我矿现有组织机构，按照工作性质的不同，构建了符合我矿特色的煤业、物业、实业三大市场体系，各市场生产要素在市场机制作用下资源共享、合理流动，
13、优化配置，在各市场内部又下设市场主体。-煤业市场，以提高经济效益为中心，以成本控制为手段，坚持走“抓安全促生产、降成本增效益”之路，依据系统性、先进性、稳定性的原则，采取“捆绑费用、复合考核”的运行机制。包括综采一队、综采二队、综采三队、综掘一队、综掘二队、掘进一队、掘进二队、运搬队、皮带队、机电队、通防队、机电队、扩修队、机电安装队、综采装修队、更生队、支护队、运销科、技术科、综机中心、机电设备管理中心等市场主体。-物业市场，积极稳妥地推进物业市场化改革，本着为谁服务、向谁收费的原则，逐步实现物业管理由传统的“福利型”向“经营型”实体过渡。对于有收入的单位，实行以收抵支，差额暂时由矿给予补贴
14、，以后逐年减少补贴，逐步走向自收自支、自负盈亏之路；对没有收入的单位，实行费用总额包干与工资捆绑，倒挤工资的方法。包括物业管理中心、水电暖工区、食堂、医院、学校、家委会、保卫等市场主体。-实业市场，以产权制度改革为动力，以市场为导向，以提高经济效益为中心，放权经营，稳定发展现有产业，达到产权清晰、机制灵活、亮点突出、全面提高的目标，使非煤产业迈向自主经营、自负盈亏的发展轨道。同时，积极调研开发规模大、效益好、劳动密集型的非煤项目，寻求新的经济增长点；对新上项目严格按照现代企业制度的要求，建立灵活多样的运营机制。包括福利化工公司、机电公司、建安公司、神龙制衣厂、煤灰砖厂、高压胶管厂、塑料厂、养殖
15、公司、兴隆铝型材厂、金信达公司、汽运公司、饮食服务公司等市场主体。三级核算，即矿对三大市场的核算管理为一级核算，每年矿依据集团公司下达的各项经济指标，对三大市场实施宏观调控；三大市场对各生产经营单位的核算管理为二级核算，三大市场依据矿下达的各项指标，分解到各自市场主体，并负责对其进行考核奖惩；各市场主体对班组、车间直至个人的核算管理为三级核算，各市场主体再依据三大市场下达的指标，层层分解到班组、车间直至个人，形成“千斤重担人人挑、人人肩上有指标”的良好氛围。二级市场核算实行日清日结，三级市场实行班清班结。第二节 内部市场133管理模式指标分解兴隆庄煤矿根据集团公司下达的各项指标，测算出各生产区队全年、每月总成本指标，并以文件形式下达到各生产区队，各区队也可将各自的指标分解到班组甚至个人，这样就形成了层层分解、落实到人，达到了将核算前移到班组的目的，充分调动广大干部职工节约成本、把握大局的意识。一、指导思想以提高经济效益为中心，以成本控制为手段，以推行内部经营管理规范化、程序化为动力，通过完善市场、价格、结算、考核体系，健全经营考核制度，严格成本核算，推动管理创新，确保各区队生产经营成果日清日结，实现企业内部经营管理科学化、程序化、规范化、市场化。二、成本测算依据原则1、系统性原则。兴隆庄煤矿将集团公司下达的成本指标分解为各区队的具体指标，使之形成一个横向到
