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1、精品资料网（http:/）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精益执行系统精益(Lean)可以通过其反义词臃肿(Fat)来理解。臃肿表现在许多方面：过多人员做简单重复工作，生产安装准备时间过长，常有过期库存，大量订单不能按时完成，产品设计复杂导致高额间接费用等等。在以不易预测和极其变动为特征的现代经济形势下，臃肿的企业难以同其精益灵敏的竞争者抗衡。毫无疑问，精益生产同其前驱方法准时制造(JIT)、流动生产、按需制造大大增强了企业以最少生产资本(主要积压在库存上)服务客户的能力。制造业的优秀管理特点集中在精益范畴之内，现已备受关注并得以推广。从大多数调查看，精益化带来的好处有： 生产周期缩
2、短60%以上 空间有效利用率提高40%以上 供应比率更高，接近99% 产量提高25%以上 在制品和成品库存降低50%以上 质量提高50%以上 生产资本减少20%以上 劳动生产率提高20%以上企业精益化根本上是一种企业文化，需要一步一步循序渐进实现。精益化起步精益化起步之初应当注重严格和系统化管理。许多早期收效如生产线平衡和连续流动、低的成品库存、缩短下单到交付时间等可以通过精益化基础性改革得以实现，并不需要在车间内作任何改动。这些基础改进规则有：从测量开始 从原有环境改变到新的境界一开始不太容易设立具体目标，所以需要把握方向。可以通过跟踪一些参数变化来测量改进效果并判断是否朝正确方向进步。例如
3、在制品库存应当逐步降低和批次生产量减小。选择一个关键测量参数用来跟踪精益化进度并至少每周测量汇报一次。有时需要跟踪多个参数，但要注意太多参数反而容易给进度分析带来困难。精益计划调度 在精益企业内计划调度是流动因素。精益化计划调度是对生产模式进行安排：如在自发组织生产(make-to-stock, MTS)，按工艺生产(engineer-to-order, ETO)，按订单生产(make-to-order,MTO)，部分按订单部分按预测生产(assemble-to-order, ATO)等生产方式下，尽可能使生产批量接近客户订货数量，保持零部件缓冲储备并使之尽量延伸至后续生产工序。这类精益调度的
4、一个例子是在供热通风和空调设备工厂，将空调和热水器成品装配量调整到与要求两天到三天内交货的订货量相同，并维持适当原材料和中间加工件存量。与此相反，臃肿生产计划调度则是传统的按可得产品确认订单(available-to-promise：ATP)逻辑进行生产，造成长的交货前置期和大量制成品库存。关键测量参数：按期交货能力在要求到货日期当日或之前完成的产品占所有订货比率精益预测 许多人可能认为精益/准时生产(JIT)不需预测，只需在接到订单后进行生产，但实际上只要在生产过程中需要计划调度，预测就必不可少。如在最后组装前对物料、中间件和其它加工件的安排调度中，管理人员必须对可能出现的需求有所准备。这实
5、际上就是精益预测。所以规则是：只要存在调度安排，就存在预测。精益生产要求保持尽可能少的成品库存，预测所作的是为供应链后段保证必需的原材料或加工件缓冲储备。虽然预测成品仓储单元(SKU)级别的库存水平也很有意义，但这种预测是为了按照产品结构定义或物料清单（BOM）沿物料需求计划(MRP)来确定接近订单订货量所需的原材料和加工部件的数量。预测系统应当给出期望值和预测误差，以便据此在客户严格要求前置期时做好缓冲。关键测量参数：缺货次数。给出绝对值并每周汇报精益平衡和交叉培训生产平衡在精益理论中指将生产输出调整到与需求一致。这与传统(臃肿)生产观念不同，传统生产要求生产按照设备额定能力进行。精益生产平
6、衡手段包括三点：设定生产率、限制队列和交叉培训生产人员。设定生产率抛弃了传统规定所有生产线在任何时候都保持满负荷运转的观念。如果生产线可以在一小时内生产100件产品，而需求是每小时75件，那么按照精益生产这条生产线应当以每小时生产75件产品运行。限制队列指的是当需求超过生产线最大生产能力时，将需求队列限制在一定的生产天数产出之下。根据生产率设定，一些生产人员有时会闲置，而根据限制队列，有些订单要求加班生产以保证按时交付。这两点都与交叉培训相关：闲置人员可以到其它岗位操作，也能根据需要在其它生产线上加班工作。关键测量参数：成品库存周转次数(应当增加)和每条生产线上制造每件产品所需人工时间(应当平
7、稳走低)精益化中间阶段在精益化改革过程中，还需要注意企业结构调整以及这种调整如何应用于企业不同车间部门。同时这些调整常常需要对车间布局进行改变，并重新制定劳动规则以消除臃肿和改进流程。一些关键步骤包括：单元式规划 单元式制造(cellular manufacturing)指在一条生产线或一系列机器设备单元内，由本生产线或生产单元的操作工人生产多种产品或零部件的生产制造过程。不是任何加工组装车间或处理车间都能完全规划为围绕产品的单元式制造模式。例如，组装注塑和锻压部件的车间内不可能为每一产品系列单元各自配备注塑机和锻压设备，但最后组装程序可以按产品系列做单元式安排，并提供零部件缓冲储备以保证生产
8、顺畅。作为精益化特征之一的单元式制造具有如下特点：- 无后续组装和加工工序在精益单元中不会产生下级组装件。如果产品结构定义要求下一级组装，可以将下级组装 在单元中合并入此单元最终产品组装工序。- 单件制造单元式制造要求单元内实现单件制造，即在单元中无产品队列，各生产设备或人工操作按 照订单需求调整生产速度并进行协调，消除生产瓶颈。- 灵活布局和操作区域接近单元式制造规划的一个主要目的是能根据产品需求灵活调整生产输出。要做到这一点，必 须合理分配单元人力。形和形的单元布局可以使操作人员工作时背对背或肩并肩，有 助于增强单元内各项操作时的人员活动性，因此是常用的单元布局。传统的线形布局用于 长生产
9、线，工人不能转身立即从事其它操作，因此灵活性较低。- 多任务操作在合理的单元布局中，工人可以作多种专项产品加工，或者处理物料等。这种变化可以有 效避免工人长时间在固定位置反复从事单项操作的疲劳，同时可以节省人力成本。根据精益原则，传统的工厂按制造功能分类布局由单元式制造布局代替。在没有足够制造功能作单元式布局或难以单元规划时，可用拉动式制造方式代替单元式布局。关键测量参数：在制品（Work-in-Process: WIP）库存水平。这个参数应随精益化过程逐渐下降压缩安装时间以缩短生产周期小批量生产和平衡各条生产线负荷依赖于短的制造周期，后者又依赖于生产线之间或一条生产线上的不同产品的快速转换制
10、造。在精益化推行小批量生产之前，批量生产一直占主导地位，但不允许频繁的转换制造。为确保最低的成品库存并能按要求交付订货，必须采用小批量短周期生产模式。某一计划批次的产品制造周期是指前一批产品结束制造到这批产品结束制造进入配送区域之间的时间，影响此周期的主要因素是准备安装时间，所以如果将准备安装时间压缩到最小，生产批量也可以降至与计划生产时间段内的产品需求量相当。关键测量参数：每条生产线的平均生产周期标准化在企业资源计划(ERP)和物料需求计划(MRP)中将生产流程和生产时间设为生产标准已非常普遍，但这种方法还不能做到真正的精益要求的标准化。精益环境要求的标准化需要对生产任务和时间做严格细致的工
11、业工程设计以保证在每个制造环节上在合理时间内完成完全相同的操作。丰田汽车生产系统(TPS)是精益标准化的代表。这种标准化已经不仅仅是详细制定生产什么和怎样生产。例如如果一个工人使用棘轮工具紧固部件，精益标准化要求确定达到最佳紧固效果的棘轮转动次数，并且要求工人经过培训严格按照标准进行此操作。精益标准化保证了制造质量的一致性，最大程度减少返工操作。关键测量参数：一次生产质量，即符合质量要求的产品占所有制造单元生产出的产品比例自行检验在精益生产中没有独立检验员。传统的事后检验属于亡羊补牢，独立检验员的功能不增加产品价值，是精益理论中的浪费类别之一，因此精益生产要求由生产线上的操作人员直接进行产品检
12、验。精益生产的一大特点是单件生产和标准化带来的质量提高，要求设立生产单元和中心中的自行检验。自行检验很大程度上是一种规则，由质量检验培训教授给生产线工作人员，使之牢记质量标准并在生产中执行。精益生产的自动检验使得上一级制造问题就地解决，而不能像传统生产那样将问题传递到下级制造流程。关键测量参数：一次生产质量，即符合质量要求的产品占所有制造单元生产出的产品比例最终精益化要达到最终精益化，需使生产流程同步化，同供应商达成战略伙伴关系，由生产单元操作人员对其生产过程作决策，并围绕生产约束进行持续改进。此过程中的重要原则有：拉动式生产拉动式生产系统中信息传递方式可以多种多样。典型的拉动信号传递方法有看
13、板方法，以及其它各种方法如计算机信息传递等。其中的关键是：最后一级生产单元的需求控制整个生产流程节奏，当此需求使单元前缓冲储备减少时，拉动信号发至前一级流程要求补充缓冲储备。此信号逐级向前传递直到原材料供给，每天重复多次。丰田制造系统中的卡片和部件箱是拉动式生产的典型例子。最终组装单元从缓冲储备中提取一箱零部件用来组装一个批量的最后成品，然后将一个卡片作为拉动信号发到前一级制造单元要求其再生产一箱相同零部件。此制造单元从其缓冲储备中取出一箱材料来满足刚收到的制造信号，并将一个卡片发到原材料储存区域要求再发一箱相同材料到此单元缓冲储备中。随着制造周期缩短，储备箱容量（即生产批量）也随之减少，逐渐
14、趋近精益生产的目标：批量最小的快速生产。关键测量参数：库存比例。成品数量占总库存比例应下降，原材料和零部件库存占总库存比例应增加。精益物料管理精益生产中的物料管理集中在精益采购和精益仓储。- 精益采购根据精益采购原则，传统的主要基于价格的价值衡量标准不再适用，取代的是基于质量、 交货可靠性、订货前置期、信息交流和设计合作，以及简化操作管理的总价值标准。能够满足这些要求的供应商能帮助企业削减总成本和缩短周期。如果供应商能提供高质量物 料，企业可以节省用于检验的时间和支出；同样，短的交货前置期能使企业降低库存，而积极的信息交流和简化管理程序可以带来供应商管理库存(Vendor managed in
15、ventories: VMI)和无纸化采购并消除繁琐的采购程序。精益采购实质上是企业对每个供应商的认证过程。关键测量参数：从获得认证的供应商处采购的物料价值- 精益仓储精益仓储的一个方法是要求供应商将物料直接运至生产线。这种方式消除了物料的二次搬运，但要求生产单元设计为可以整齐存储物料。另一方法是在生产时间段前安排好所需物料并将其提前运至生产线。关键测量参数：每条生产线平均生产周期精益维护在精益生产中，不采用生产线因故障停止才进行的维护手段，预防式维护则可能导致过度维护或不合理停机时间。所以精益生产中的维护决策和实际操作由生产部门的工作人员负责。最近几年引起重视的是完全生产维护（Total Productive Maintenance: TPM）。这种方法将维护任务下放给生产单元操作人员。维护任务包括设备清理、润滑、更换磨损件、简单维修、每日校准和预防检验等。工作人员和维护人员相互协作确定由谁、何时、以什么频率来负责那些维护任务。精益维护将传统费时费力的预先维护转变为制造过程中的一部分。关键测量参数：生产线运行时间生产线实际运行的时间占预定运行时间比例解决生产瓶颈一个工厂生产速率受生产中心瓶颈制约，其它生产中心完全围绕生产瓶颈生产能力运行。在生产瓶颈前应当设半成品缓冲，按照订单交货日期从此缓冲储备供物料给生产瓶颈。精益企业持续
