（平衡计分卡）浅议BSC平衡记分卡()

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1、平衡记分卡浅议平衡记分卡（theBalancedScoreCard,简称BSC）作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。 一、平衡记分卡的来源哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡”，并发表于1992年1/2月号的哈佛商业评论中。二、平衡记分卡的基本内容平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在

2、工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。1、在客户方面：管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。2、在业务流程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东岁财务回报的要求，管理者

3、需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。3、在学习和成长方面：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。4、在财务方面：列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是够在为

4、最终的经营成果的改善做出贡献。平衡记分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。三、平衡记分卡的优点平衡记分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡记分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡记分卡作为企业管理的工具。实施平衡记分卡的管理方法主要有以下优点：1、克服财务评估

5、方法的短期行为；2、是整个组织行动一致，服务于战略目标；3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；4、有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；5、有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6、实现组织长远发展；7、通过实施BSC，提高组织整体管理水平。四、平衡记分卡的运用1998年，通用汽车欧洲公司的战略委员会通过创建平衡记分卡，达到了提高整个企业联合度以及改善公司创新状况的目的。该公司分布在不同国家的8个业务单位和12个职能部门，遵照一个共同的流程和样式，开发了各自的记分卡。在美孚石油公司，平衡记分卡逐步成为个人记分卡的模板。“美孚的某个大集团正在从事个人记分卡的工作，并

6、取得了显著的成效”，该公司营销和提炼部专家EdwardT.Lewis说道。根据GartnerGroup的调查说明，到2000年为止，在财富杂志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡记分卡系统。最近由WilliamM.Mercer对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡记分卡队与员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡记分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。博意门的管理咨询专家早在1996年就将平衡记分卡引入中国。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡记分卡的推广与运用问题。随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到

7、管理层的重视，研究平衡记分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。结束语平衡记分卡不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的变动因素，因此平衡记分卡是一个十分复杂的心痛。其实施的过程中一定会遇到困难。国外平衡记分卡的7、8年实践也证实了这一点。平衡记分卡如何在业绩管理中运用关键业绩指标体系的设计流程摘要：关键绩效指标是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素而采用系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况，并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事先设计的方向前进。为什么引入关键绩效指标目前中

8、国企业采用的绩效考核指标一般包括以下类别：外部关注指标投资者关注指标：比如：每股收益、市盈率、每股价格、每股净资产；政府关注指标：比如国有资产保值增值率、年度税金等。内部管理指标财务指标：比如销售利润率、ROE、ROA等；非财务指标：比如市场占有率、人员流动率、合同完成情况等。我们似乎有了非常良好的完整的指标体系来维护我们的绩效和反映我们绩效改进情况，但是我们却发现所有的指标都是独立、割裂的，没有和公司的战略目标结合起来，也没有有效的支撑公司的战略目标。我们想一想，这样的指标体系能够给我们什么样的启示和帮助呢？这些责备能够帮助公司在未来的市场竞争中取得竞争优势吗？正如一位财务分析师认为：很多公

9、司都建立了比较完善的财务分析体系和考核指标，但没有任何的指标体系的建立是和公司战略和经营计划密切联系在一起的，我们如何利用该信息资源来支撑我们的战略发展和监控我们的内部运作效率。我们希望拥有一套能够和公司战略结合的绩效指标体系并采用比较直观和简洁的方式来进行表达。关键业绩指标指导公司业绩管理关键绩效指标和公司战略联系 在现代西方的公司管理过程中，已经对战略管理提到了非常高的地位。战略管理对中国中小企业提升市场竞争能力、拓展市场规模和整合内部资源和信息、维持公司长期可持续的发展以及未来进行多元化和集团化的运作具有非常重要的意义。从以上图形我们可以清晰的看到中国中小民营企业的成长轨迹，从最初的创业

10、、成长、成熟、到最终衰退的过程。在该过程中我们如何避免中小企业走到我们不希望看到的局面和能够及时的监控企业发展的各个阶段并对各个阶段的运作进行监控和反映是我们引入关键绩效指标体系的初衷，也是帮助企业建立系统的反映公司战略运作和将公司战略远景和战略目标和日常的策略结合起来的纽带。关键绩效指标（Key Performance indictor）是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素而采用系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况，并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事先设计的方向前进。在进行关键绩效指标体系设计过程中，我们一般将企业绩效分为以下几

11、个方面：财务绩效（finance）；内部运营(internal operational process)；学习及成长(study and innovation)；满足客户需求(satisfied necessary of customer)。在设计过程绩效指标过程中，我们需要关注合理的平衡及满足：前瞻性；滞后性；外部；内部各个方面对绩效指标的要求。在进行绩效指标体系设计过程中，我们一般使用平衡记分卡的管理工具来进行该项工作。平衡计分卡在西方的兴起：最初平衡计分卡是作为绩效评估的工具运用于绩效评估过程中，但以后逐渐变化为战略和策略结合的管理工具，并取得了良好的实务效果。哈佛大学教授 Robert

12、 Kaplan 及 Nolan Norton公司总裁David Norton 于1990年针对美国12家包括制造及服务业所进行的一项为期一年的组织未来之绩效评估制度研究计划 计划完成后二位负责人于1993年及1996年在哈佛管理评论发表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”两篇文章，引起广大回响 近几年来平衡计分卡逐渐在实务界导入并获致相当之成效，发展至今，平衡计分卡已不再是一种绩效评估制度而已，甚至已成为相当有用之策略性管

13、理制度。哈佛管理评论 ( Harvard Business Review ) 将平衡计分卡评选为近75年来最具影响力的管理工具之一。美国财经杂志(Fortune)一千大企业中，已有40%成功导入平衡计分卡。平衡计分卡简介平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF）（依据公司价值链来分析各个价值增值过程的关键成功因素），并建立与之具有密切联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功。平衡记分卡是我们在制订关键绩效指标时可以采用的非常有用的工具。为何称为平衡呢？从三个角度来观察：1）外部衡量及内部衡量之间的平衡，其中外部衡量强调财务面及顾客

14、面，而内部衡量强调内部企业流程及学习和成长面。2）结果面衡量及未来面衡量。3）主观面衡量及客观面衡量之间平衡。注释：关键成功因素：在影响公司战略目标实现过程在中的起到比较重要作用及重大影响的因素，如果该因素发生变化将会造成公司战略目标实现的可能性降低。平衡计分卡一般分为四个方面：内部流程；财务；学习和成长；客户满意。从下图可以清晰的展现各个方面的联系：关键绩效指标设计流程可以将设计关键绩效指标的流程综合分解以下几步：1. 确认公司战略及战略目标；2. 依据战略目标确认关键成功因素（CSF）；3. 依据关键成功因素确认公司的绩效指标；4. 采用必要技术方法确认关键绩效指标（KPI）；5. 对于价

15、值链的各个部分采用平衡记分卡的方法循环进行，确认各个业务功能及流程的关键绩效指标；6. 形成整个公司的关键绩效指标体系的管理报告文件体系；7. 持续的管理报告和业绩改进；8. 对关键绩效指标体系的持续回顾及改进。设计关键绩效指标的基本原则：促进股东价值在企业运作过程中，我们强调促进股东价值的最大化体现。在中国，大多数的中小民营企业处于成长期和创业期，如何进行更多的原始积累和资本积聚是非常重要的。在关键绩效指标的设计中，我们也要求满足股东利益的最大化。与战略密切相连，得到合理的平衡，例如：财务, 流程, 客户和人员/创新；内部和外部；前瞻性和滞后性；公司内部的统一性；设计一份单一的文档，用一整套指标来反映公司绩效情况；文档要求简洁，与公司信息系统相联系，以备查询细节；数量较少；在设计关键绩效指标体系过程中，需要关注采用标准的表格及文档来进行，避免在设计 及使用过程中造成信息的不对称；简单并且容易让人理解。具体应用：在进行关键绩效指标建立过程中，我们需要利用该模式进行关键绩效指标的平衡性测试：我们的平衡性分析从以下方面进行：流程；外部因素；内部因素；现状。利用该坐标图进行平衡测试，分为：外部流程；内部流程；外部现状影响；内部现状影响。实际上是利用该坐标图对所有的指标进行分类确认，确认对公司不同领域的影响及我们可以进行是否进行重点关注的理由。平衡计分