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1、用战略性人力资源管理确保我国民航重组成功2002年10月11日，中国航空集团公司、中国东方航空集团公司、中国南方航空集团公司等三大航空运输集团和中国民航信息集团公司、中国航空油料集团公司、中国航空器材进出口集团公司等三大航空服务保障集团在京正式宣告成立。应该讲，六大集团公司的成立，并不意味着中国民航业的联合重组工作宣告结束。相反，它刚刚拉开民航企业重组和变革的序幕。这是因为，产权关系的调整仅仅解决了竞争主体地位问题以及一定程度上的资产优化的问题，它还并没有解决企业的动力机制问题，也就是说，资产的优化仅仅是一种静态的优化，要想使资产优化的效力真正释放出来，还必须努力激活民航企业的人力资源，从而使
2、“活”的资源来撬动“死”的资源，强化中国民航业的国际竞争力，最终达到民航企业重组的根本目的。事实上，中国有很多的企业改制以及企业重组最终并没有实现当初的设想，其主要原因就是尽管公司可能换了块牌子，但是在管理上却仍然是换汤不换药，结果，尽管资产被整合了，但是企业的人力资源管理机制却依然是原来企业的那种模式，由于没有人力资源来激活这些已经被整合的资产，重组的预期目的自然也就会落空，更为可怕的是，如果没有有效的人力资源来撬动这些资产，这些目前还算优良资产的东西很可能不久之后又会变成不良资产。到那个时候，难道我们还要继续依靠进行下一轮重组来谋求生存？类似的重组到底还能做几次？民航业是一个资本和资金占用
3、非常庞大的产业，在这种情况下，如果不能让运用这些资本和资金的人充分发挥出效能来，这些资产的结果是可想而知的。 借鉴其他行业以及国际和国内一些企业重组的成功经验，我们认为，中国民航业在重组以后，必须运用战略性人力资源管理思路来对企业内部的人力资源系统进行同样的“重组”，才能确保资产重组的力量充分发挥出来。当然，我们所说的这种人力资源“重组”并不是指下岗或者裁员，相反，我们所指的是民航企业人力资源管理战略的调整以及相关人力资源管理系统的改革与重新设计。事实上，民航业在重组之后将面临这样一些关键问题：如何保证民航企业主营业务的效益确实能够因重组而有所改善？在对三大航空公司进行主辅业分离后，如何保证辅
4、业能够继续生存和发展？如何妥善处理在重组和转型过程中的人员安排？如何统一思想，保持民航企业职工队伍的稳定和士气的提高？如何克服民航企业特有的封闭文化氛围，培育和强化符合现代企业要求的以市场和绩效为导向的企业文化？等等。而所有这些任务的完成，都必须用战略性人力资源管理的思路来加以引导。 一、战略性人力资源管理的总体思路与一般模型 战略性的人力资源管理与仅仅扮演润滑剂角色的一般意义上的人力资源管理不同，它的一个最重要的特点也就是其战略性，即围绕企业的发展战略、竞争战略以及具体的战略性经营目标来设计人力资源管理系统，展开人力资源管理活动，并通过人力资源管理活动来调动整个组织中的所有经营单位、部门以及
5、个人的积极性来确保企业战略和经营目标的达成。一旦企业的战略发生变化，则其整体人力资源管理系统的导向也必须随之相应发生改变。 二、战略性人力资源管理在我国民航业重组中的运用 从中国民航企业目前的情况来看，我们认为，中国民航企业的经营战略必然要发生调整，因此，上述人力资源管理体系的每一个环节可能都必须跟过去有所改变。 首先我们要来看一看中国民航企业的战略问题。说到中国民航业的调整，就必须谈到价格战的问题。尽管国家民航主管部门一再制订各种政策来约束航空公司之间的价格战，但是各家航空公司在最近几年来大多都以或明或暗的手段搞过战。然而，事实上，其实每一家航空公司可能都害怕价格战。然而，我们必须看到，如果
6、没有国家的干预，几乎任何一种行业、任何一种产品和服务，到发展到成熟阶段的时候，最终都不可避免地会陷入价格战。我们过去总认为价格战是坏东西，是资源的浪费，甚至是国有资产的变相流失，但是事实上，所有市场经济国家的经验都证明了，价格战实际上一个行业或一种产品、服务成熟化的标志，也是市场效率提高和消费者获利的一个重要图景。因此，价格战无论是对于一个国家和一个社会来说，还是对一个行业以及消费者来说，可能都是一种为获得更大的利益而不得不付出的代价。那种为了避免资源的浪费和损失而好心制订的各种管制政策，最终必然会带来更大的资源浪费。在政府庇护的这些行业和产业最终很可能会以毁灭性的后果收场。日本一些过去曾经受
7、到政府特别保护的产业现在就已经完全失去了国际竞争力。 当一种产品初次进入市场的时候，由于差异化而产生了一种短暂的垄断地位，这种垄断地位或相对垄断地区带来了高额的垄断利润。然而一旦其它厂商发现这种高额的利润，就会竞相的模仿，挤进这个市场。于是产品的垄断地位消失。当大家的服务和产品的质量相差无几的时候，价格就成了唯一的竞争的手段。价格战的结果是那些管理先进，效率卓越的企业存活下来，而那些管理滞后，效率低下的企业就会被淘汰。价格战是企业不断自我完善，追求卓越的原动力。从某种意义上讲，中国的民航企业之所以长期效率低下，根本的原因就是缺少严酷的市场环境，价格战刚有一点苗头，政府马上就会干预。价格战的本质
8、是管理效率之争，因此从这种意义上来说，政府干预的不是价格，而是效率。进入WTO以后，中国民航将直接面对外国航空业的竞争挑战，政府的庇护将会消失，价格战也就无法避免。因此，中国民航业必须从现在做起，开始走市场化、低成本的战略，为即将到来的风暴做好准备。 民航重组的完成，是企业民航发展战略转型的最直接体现。它完成了战略性人力资源管理的第二步工作，即明确了各公司高层的在市场环境下的角色定位。这种角色定位的明确非常重要，它是改革的基础，实质上规定了市场环境下各集团公司高层管理者的责权利框架。在民航业改组前，很多人看到了民航发展中的一个怪现象，这就是，“9.11”事件之后，面对效益严重滑坡，在市场、效益
9、的压力下，国外的航空企业主动减飞机、减航班、减人员，而我们的民航企业不仅不愿意减，反而一再扩大企业规模，一味打价格战。价格战打得连本钱都不要了。国有资产不仅不能增值，而且一亏数亿元。从战略人力资源管理的意义上讲，这种情况的产生是必然的，是以往的发展战略和公司高层角色定位的必然结果。原来的战略和定位，实际上就是在鼓励企业的经营者不顾成本的好大喜功。而这种战略和定位，在初期也确实对民航的高速发展做出了贡献。如今的战略调整，针对目前的民航发展阶段而言是必须的，但并不能是说以往的战略和定位从根本上就是错的。 角色定位的清晰，明确了高层的战略转型后的绩效目标，接下来的问题就是如何将这些战略目标分解到每一
10、个员工的头上，并保证员工按质按量的完成这些指标。这就涉及到了组织结构的调整和岗位分析的工作。组织结构调整和岗位分析，实际上是一个将新的战略逐层分解，最终落到实处的一个过程。组织结构和岗位职责的设计并没有一定之规，不存在什么最佳的解决方案。它要根据当时的工作重心，进行动态的调整。从目前的当务之急看，民航企业长期处于政府的监管之下，很多大企业必备的管理能力长期遗缺。比如市场职能（不是销售）、战略分析职能、人力资源管理职能、资本运作职能等等。这些职能必须通过组织结构以及部门职责的形式加以明确界定。 组织结构调整之后，就要进行岗位设计。很多民航企业已经进行了岗位的分析，然而多数的岗位分析只是简单的对现
11、行的状况进行描述，而不是依据新的发展战略逐层分解而来（从功能的重新定位，到组织结构的重新设计，再到岗位这样一个的过程）。对现行的岗位进行简单的描述，得出来的只是一个支持原有战略的组织架构和岗位分工。这个工作做的越好，旧的战略就会得到更好的贯彻，而新的战略反而越难以推行。此外，不少民航企业认为岗位分析的重点是“精简机构”。其实对于大多数民航主营企业而言，问题的关键并不是“人员富裕”，而是“一些至关重要的工作没有人去做，没人会做”，比如战略分析、市场分析、管理流程分析、服务监控等。这些新的工作既是一个挑战，也是新的利润增长点。过多地关注裁员问题，不仅无助于新战略的实施和落实，反而会在改革之初就给自
12、己制造大量的阻力。 岗位分析是在战略指导之下的现代企业人力资源管理的一个重要平台，它不仅对于企业战略的分解和贯彻具有重要引导作用，而且对绩效评价以及用于确定工资水平的岗位评价具有重要的参考作用，同时，它还是企业招聘甄选以及选拔人才的一个重要依据。因此，为了完善企业人力资源管理制度，首要的工作就是要在划定各部门职责的基础上，明确每一个部门内部每一个岗位的工作内容、绩效要求以及任职资格等要素。 一旦员工的工作目标和职责通过岗位设计固定下来，接下来的工作就是如何保证“合适的人，有愿望，有能力来完成这些工作。”这个工作必须通过一整套的人力资源管理系统来实现。比如绩效管理系统、薪酬系统、培训系统、人力资
13、源规划系统等等。 民航企业是一个家族文化盛行的地方，员工的招聘、升迁、奖励一直伴随着浓郁的裙带色彩，员工工作缺乏动力。要想把这种家族式企业文化转化为市场式企业文化，首先就要在绩效考核体系上做文章。在以往的绩效考核体系中，上级完全可以不顾及下属的“工作绩效”，而以“某人与自己的关系远近”作为衡量标准。这种现象的产生，是由于两个原因造成的：第一，上下级之间的绩效考核指标的联结问题。各部门和各岗位要么没有绩效指标，要么这种指标是各部门自己拍脑袋想出来的。而不是真正站在上级的角度分解出自己的绩效指标，不能真正为自己的上级排忧解难。在这种情况下，上级不可能真正关注下属的“工作绩效表现”。二是，对上级的绩
14、效考核结果和上级自己的切身利益没有有效联结。这种联结需要行之有效的薪酬制度、绩效奖惩制度、培训制度和晋升制度来体现。而民航企业的战略转型和企业高层的重新定位，为根本上解决这两个结症创造了条件。当然，绩效考核体系、薪酬体系、培训体系等是一个有机的整体。绩效体系的改革必须与薪酬体系、培训体系等的改革相配套。 以薪酬体系而言，民航企业长期以来一直沿用国家行政级别岗位工资制度，现有薪酬体系尽管结构非常复杂，名目繁多，看上去几乎考虑到了影响薪酬决定的所有因素，但是认真分析不难看出，其中最主要的两个薪酬决定因素是工龄和行政级别。当前的这种薪酬体系看上去是严格依靠职位等级来确定个人的基本工资，然而，不同岗位
15、所处的职位等级却不是通过岗位评价来确定的，而是简单地根据行政级别来把公司内部的所有岗位划分为若干个不同等级。从当前情况来看，低行政级别的人就一定比高行政级别的人拿的工资低，而只有行政级别一样，大家拿的岗位工资也一样，这种状况无疑会导致一些行政级别相对较低，但是工作却很辛苦，技术含量也比较高的员工的不满；同时也会挫伤那些承担着繁重的工作任务和重大责任，但是收入却并不比工作轻松的同级拿得多的核心员工的积极性。 民航企业必须彻底改变过去那种以行政级别和资历为基础的带有浓厚传统计划经济色彩的基本工资确定方法，合并许多不必要的补贴和津贴以及补助等工资项目，使得基本工资的作用更加明显和突出，同时在确定岗位
16、工资标准的时候，利用科学的工作岗位评价以及外部市场薪酬调查来完成基本工资的定位。同时，增加或扩大以绩效为基础的绩效加薪方案、绩效奖励计划以及相关的各种福利计划。 最后，针对过去在企业中只有不断升职才能涨工资，只要行政级别高，无论工作难度高低和责任大小，工资水平就一定高的情况，还必须引入目前在国际上比较先进的薪酬宽带概念，从而一举打破原来只有“升官”才能涨工资，结果引导大家眼睛都盯着行政职务而不是自己的当前岗位职责的错误导向，鼓励大家爱岗敬业、专注于提高自己的工作知识，发展个人的工作技能和工作经验，最终建立以责任、能力、业绩为导向的新型薪酬体系。 当然，民航企业除了必须尽快解决上述几个方面的紧迫问题之外，还需要在员工的招聘录用、晋升、培训开发等方面进行全方位的改革，从而实现企业人员管理功能从传统人事管理向现代人力资源管理的
