《（岗位职责）企业集团职能机构概述》由会员分享，可在线阅读，更多相关《（岗位职责）企业集团职能机构概述（48页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业集团职能机构企业集团职能机构的含义：企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。这些机构的工作权限只下达到成员企业一级，成员企业内部机构如何设置、生产与管理如何进行，则应由各成员企业自行决定。企业集团职能机构的职权：根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案；拟订集团中长期计划、年度生产经营计划和其他专题计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施；根据协商议事机构的决策，集中人力、物力、财力，开展攻关活动，包括重大技术改造、基本建设、科研试验、新产品开发、新市场开拓等；根据协商议事机构的决策，从实现本集团的
2、经营战略需要出发，打破成员企业“大而全”“小而全”的格局，对成员企业的生产经营进行优化组合；对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调与指导，同时抓好集团的经济活动分析，不断解决集团在生产经营上的薄弱环节和关键问题，提高经济效益；抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作。控股系列企业集团（1）所指：控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。（2）主要特点：是集团公司不参加生产经
3、营活动，完全是一家股权管理公司。这种组织形式较多地被一些生产规模大、生产经营多元化程度较高的企业集团所采用，典型的有法国埃尔夫阿奎坦股份公司、新加坡谈马锡控股公司等。由于生产经营的多元化，整个集团的生产经营活动很难像企业系列企业集团那样，由负责主体企业生产经营的职能部门同时作为集团的职能部门，指导和协调成员企业的工作。为了满足生产经营多元化的需求，许多企业集团在控股公司总部设立职能部门的同时，按照产品、部门、地区和顾客划分为各专业事业部，以弥补职能部门非专业化的不足。通过事业部的设立，一方面集团总部可以摆脱日常经营性事务工作，能够更好地考虑集团的总体战略性经营决策问题；另一方面事业部与市场联系
4、紧密，便于掌握市场动态和适应市场变化。这种类型的企业集团对大型跨国公司非常适应，它既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性和灵活性；而且在必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。这种类型的企业集团的优点在于各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁。企业系列企业集团（1）所指：企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股。企业系列最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。（2）特点：是集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品。企业系列企业集团多是由一家实力雄厚的主
5、体企业（集团公司）充当集团本部的角色。集团企业的职能部门既承担着集团企业本身的生产经营管理工作，也肩负着成员企业的股权管理任务。这种类型的企业集团不像大企业集团那样经营行业涉及领域很广，而是以本业为主，适当地多种经营，以集团企业生产的主导产品作为企业集团生产计划的核心。通过纵向“一体化”（这里所谓的“一体化”是指一体化到企业集团这种中间性组织当中，成员企业仍是独立的法人实体）并人企业集团，上下游企业（集团成员企业）则主要以主体企业的产品安排生产和经营，这样，集团公司与成员企业之间不仅存在着产权关系，而且在生产经营上存在着极高的依赖关系。由于生产产品的高度相关性，使得集团公司的职能部门可以比较容
6、易地在生产经营方面对成员企业进行指导和协调。（3）优点是：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。（4）缺点是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反应。系列企业集团1.企业系列企业集团：企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股。企业系列最顶端的总公
7、司往往是总装公司，同时也是母公司。2.控股系列企业集团：控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。3.企业集团职能机构：企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。这些机构的工作权限只下达到成员企业一级，成员企业内部机构如何设置、生产与管理如何进行，则应由各成员企业自行决定。依托型企业集团职能机构（1）含义：也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的
8、主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。（2）模式：这里所谓“两块牌子”是指主体企业的牌子和企业集团的牌子并存：“一套管理人员”是指主体企业的职能机构，同时也是企业集团本部的职能机构，既负责主体；企业的日常管理工作，又负责集团本部的日常管理工作，并指导集团其他成员企业的管理工作。主体企业职能科室根据所承担的集团本部管理工作量的大小，兼任集团管理工作的形式各不相同，有的职能科室是指定专人负责集团的管理工作，有的职能科室则要设立专门科组负责集团的管理工作。采用这种“两块牌子，一套管理人员”的管理体制的企业集团中，也有一些实际上是“两块牌子，一套
9、半管理人员”。就是说，除了由主体企业的职能机构同时作为企业集团的职能机构外，再设一个专门负责集团联营事务的办公室，协调、指导主体集团各职能部门中负责集团管理工作的人员和科组，分工合作，共同做好企业集团的管理工作。对于这种“两块牌子，一套牛管理人员”的管理体制，人们仍然习惯地称之为“两块牌子，一套管理人员”，比如二汽集团就是这样的。（3）优点是：减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率。集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。（4）缺点是：集团公司的总经理和各职
10、能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误。集团公司刚总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员刨业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。独立型企业集团职能机构（1） 定义：它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业刚生产经营活动。（2）适用：由行刻性公司或企业性公司转变而来的企业集团，或者由若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也以采用这种独立型职能机构的管理体制为好。(3）优点是：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某
11、个成员企业的现象。（4）缺点是：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统企业集团组织机构的有效运行1.对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查即这些新组建的机构在多大程度上执行了赋予它们的功能，如：该部门是否完全履行了自己的职责，做到尽职尽责；在考评期内有无事故、投诉等情况发生；有无工作延误、推脱、扯皮等情况发生；有无存在人力、物力和财力资源的浪费、损失情况（包括有形的和无形的）；有无出现新的经验、方法和思路。在查找上述问题的过程中，不仅要发现问题，还要找出产生这些问题的真实原因。2.对各级组织机构的工作效率进行评定具体的考评指标有：决策机构的反应速度。即从接到
12、一项上级指令或某种情报信息到正式开始进行研究的时间。决策机构的效率与效果。即从收到相关信息到作出决策的时间间，以及由于采取该项决策给企业带来了何种收益（包括直接的和间接的）机构的执行能力与执行效率。前者是从总量上考查上级下达的工作计划执行和完成情况，后者是从开始执行某项指令到取得实际成果的时间。为了便于于统计分析，可以根据决策执行的复杂难易程度进行分类，制定出分类评价标准。公文的审批效率。即一份报告、文件从转到批阅者手中到批复完毕的时间。公文的传递效率。即从公文发出单位到呈阅单位的时间。3.对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查所谓“纵向管理”，是指从集团公司总部、所属
13、部门、下属公司，一直到每个所属企业，自上而下的计划、组织、指挥、监督、协调和控制的过程。而“横向管理”是指集团领导层之间、职能与业务部室之间、集团下属公司之间，对这些平行机构及其主管之间的计划、组织、指挥、监督、协调和控制的过程。例如，要对某机械制造集团公司所属组织间横向管理的协调关系进行检查，主要应检查产品零部件制造的协调关系、产品总装配的协调关系以及企业总体内外生产销售的协调关系组织学专家认为，要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系。一是直线主管与参谋人员的关系；二是组织集权与分权的关系；三是主管与下属的授权关系。（1）直线与参谋的关系实质上是职能部门与业务部门之间、直线主管与参
14、谋即专业人员之间横向管理的协调关系。两者之间的功能定位不同、工作性质和内容不同，因而赋予两者的职责和权限也不同，需要各司其职、各负其责、密切配合、分工协作，才能从根本上保障组织机构的正常有效运行。业务部门及其直线主管对职责范围内的生产经营活动具有决策权、指挥权和处置权，而职能部门及其参谋人员只能行使建议、咨询、服务、计划、监督、检查等方面的职权。（2）组织集权与分权的关系实质上是上级部门与下属部门之间纵向管理的协调关系。所谓集权，是指职权的集中，即将企业的决策权大部分集中到较高的管理层，乃至集中到企业的最高层。分权是指职权的分散，它是将企业的决策权通过适当的方式分散到组织的各个层级中去，从而使
15、各个部门的经营管理者对于本部门的工作拥有某种程度的自主权。科学合理的分权有利于调动下属部门的积极性和主动性，节约人力、物力等资源，提高决策效率与工作效率。（3）主管与下属的授权关系所谓授权，是指上级主管将组织中的一定权限授予下属，使下属在主管的指导、监督和控制之下，拥有在其业务分工、职责范围内的一定程度的自行决策权和自行处置权。它实质上是集权与分权关系在具体工作岗位上的进一步体现。总之，为了保障企业组织的有效运行，不但要健全和完善企业组织机构管理信息系统，对组织运行的全过程进行监控，还应及时发现组织机构存在的问题，不断推动企业集团组织机构的变革，才能促进企业的进步和发展。企业集团机构一、企业集
16、团组织机构的有效运行1.对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查2.对各级组织机构的工作效率进行评定3.对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查二、企业集团的智囊机构智囊机构，有的也称集团的决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。三、独立型企业集团职能机构独立型企业集团职能机构：它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业刚生产经营活动。四、依托型企业集团职能机构依托型企业集团职能机构：也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为
