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1、二1.复杂人假设：1.人的需求分为许多种，纷繁复杂，而且随发展阶段、生产条件和具体环境的不同而改变2.人在同一时间会有多种需求和动机，他们相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式3.人在组织中可以产生新的需要和动机，在特定的阶段和时期人的动机是内部需要和外部环境相互作用的结果4.人在不同的组织，不同的工作岗位、部门，可以有不同的动机模式5.人感到满足，致力于组织工作的程度，决定于本人的需要结构及组织间的相互结构，相互关系6.由于人的需要不同，能力各异，对同一管理方式会有不同反应2.感觉与知觉 感觉：感觉是作用于人们感觉器官的客观事物的个别 属性或个别部分在人脑中的部分 知觉：是直接
2、作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部门在人脑中的反应3. 社会知觉得概念与分类 社会知觉：社会知觉就是对人的知觉，对人和社会群体的知觉，是对社会对象的知觉 分类： 1.对人的知觉 2.人际知觉 3.自我知觉 4.角色知觉4. 社会知觉中的若干效应： 1.第一印象效应：人对人的知觉中留下的第一印象 2.晕轮效应：通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，将其扩大为整体行为特征的认知活动 3.近因效应：最后给人的印象最为深刻，对以后该对象的印象起着强烈的影响 4.对比效应：对人的评价不是孤立进行的而是通过最近接触到的其他人进行对比做出的 5.与我相似效应：人们倾向于喜欢那些与自己相似的人 6.
3、严格、宽大与平均倾向：在绩效考评中，有的管理者过于严厉，对所有下级评价都低；有的管理者宽大无边对所有的下级评价偏高；也有管理者对所有的下级评价都在平均水平 7.定型效应：人们在头脑中把形成的对某类知觉对象的形象固定下来，并对以后该类对象的知觉产生强烈影响5. 归因理论：说明分析人们行为活动因果关系的理论 归因理论研究的基本问题： 1.人们心理活动发生的因素关系 2.社会推论问题 3.行为的期望与预测归因理论的作用： 1.如果行为者把工作学习中的失败与挫折归因于智力差、能力低等稳定的内因，则不会增强今后的努力与持续性行为 2.如果把失败归因于自己努力不够这个相对不稳定的内因，则可能增强今后的努力
4、与持续性行为 3.如果把失败归因于不稳定的外因，如偶然生病或事故等，一般不会影响人的积极性，可能增强今后的努力与持续性行为 4.如果把失败归因于工作学习任务重、难度大等稳定性的外因，则可能降低行为者的自信心、成就动机、努力程度和持续性6. 人格： 有两层含义， 1，外在的公开的自我，一个人在人生舞台上表现出的行为和扮演的角色； 2.真实的、内在的、内隐的自我，是人们出于某种原因而不愿展示的自我7. 气质在组织活动中的作用： 1.根据人的气质特征调动人的积极性，合理用人 2.根据人的气质特征合理调整组织结构，增强团体战斗力 3.根据人的气质特征做好思想工作8. 人格与工作的匹配： 1.现实型：喜
5、欢与物打交道，不喜欢与人打交道，适合做机械师、农场主等 2.研究型：喜欢对各种现象观察、分析、推理并进行系统创造性的研究，适合做科学研究人员和新闻记者等 3.社会型：喜好帮助和提高他人的社会服务型服务，重视社会与伦理道德，适合做教师、心理咨询师等 4.常规型：喜好规范有序、清楚明确的活动，适合做会计出纳、档案管理员等 5.企业型：喜好能够影响他人，获得权力的言语活动，喜好领导他人实现目标获取效益的活动，适合做法官、小企业主等 6.艺术型：喜好模糊自由、无规则可寻、非系统化的活动，并实现创造性的表达，适合做画家、音乐家、作家等三1. 组织承诺在管理实践中的应用： 1.通过招聘甄选合适的员工 2.
6、通过内部普升来培养情感承诺 3.通过培训和宣传来培养情感承诺 4.通过沟通与支持来培养组织承诺四1. 影响群体凝聚力的因素： 1.态度和目标的一致性 2.外部的威胁 3.群体规模 4.奖酬体制 5.班组的组合 6.与外界的关系 7.群体的绩效 8.领导作风2. 群体决策与风险心理： 一般认为群体决策比个人决策更为合理，但研究表明群体决策比个人决策更倾向于冒险，群体决策的风险心理性表现为“冒险转移”现象冒险转移假设：1.责任分摊的假设2.领导人物作用的假设3.社会比较作用的假设4.效用改变的假设5.“文化放大”假设3.引起冲突的策略： 1.为人态度开朗的管理者 2.鼓励竞争 3.重新编组五1.
7、非正式组织的积极作用： 1.构成了一个有效的总体组织 2.减轻管理工作的负担 3.创造一种令人满意的稳定运行的工作团体 4.为管理人员拾遗补缺、取长补短 5.起到“安全阀”的作用 6.监督管理人员，使管理人员在计划与行动方面更加谨慎七1. 矩阵结构： 从专门从事某项工作的工作小组形势发展而来的一种组织结构二维矩阵结构： 总经理 职能 职能 职能 车间 车间 部门 部门 部门 A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人九1. 三种极端理论： 1.专制作风：权力定位于领导者，家长式作风 2.民主作风：权力定位于群体，多数裁定原则 3.放任自流作风：权力定位于员工个人，没有领导的讨论2. 管理
8、方格理论： 高 1.9 9.9 关心人 5.5 的程度 低 1.1 9.1 低 关心生产的程度 高1.1为贫乏的管理，对职工对生产都不关心9.9为团队式管理，对生产对人都极为关心1.9为俱乐部式管理，充分搞好人际关系，生产任务得不到关心9.1为权威式管理，只关心生产不关心人5.5为中间式管理，对人与生产都适度关心3. 费德勒模型： 有效领导的权变模型，任何领导形态均可能有效，取决于所处的环境，环境因素有三方面： 1.领导者和下级的关系 2.职位权力 3.任务结构名词解释1. 人格：社会实践中表现出来的，习惯化行为，独特的有别于他人的2. 价值观：反映人们在观念上，对正确与错误、重要与不重 要、
9、好于坏的判断与评价3. 组织承诺：是一种约束力，把个体约束道与保持组织成员身份相关的行动上4. 团队：具有相互补充的技能的人们组成的群体，彼此承诺为共同负有责任的绩效目标而努力5. 组织文化：组织在长期的生存和发展中形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范6. 管理幅度：又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。7. 正式沟通：有正式组织系统的渠道进行的沟通，按信息的流向分类,包括下行沟通、上行沟通、平行沟通8. 越级报告：不跟直接管理你的领导汇报工作,而是向直接领导上一级或者是更高级的领导汇报工作,在职场上是个大不敬的事，操作不当，不但直接得罪了上级，还很有可能给上级的上级留下负面印象；但运用得好，则可以获得很多机会 9. 强化：无论人还是动物，为了达到某种目的，采取一定的行为，当行为的结果对他有利，这种行为重复出现；当行为的结果不利时，这种行为会减弱或消失10. 群体思维：在集体讨论过程中可能会产生一些失误，影响决策的质量11. 气质：是人典型的、稳定的心理特点，是人天生的、表现在心理活动动力方面的个性心理特征12. 社会直觉若干效应：
