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1、飓风国际.一眼江澜国际别墅区管理投标书飓风国际.一眼江澜国际别墅区管理投标书第一部分 提高物业管理水平的整体设想与策划3第一章 项目调研3第二章 管理目标构建“文化社区”4、倡导“全员参与”的管理文化4二、推广“平等互动”的服务文化4三、营建“和睦亲善”的社区文化4四、塑造“亲和人文”的环境文化5第三章 国际别墅区管理模式5第四章 拟采取的管理服务措施5、导入ISO9002质量管理体系5二、实施“质量、成本双否决”运作机制6三、建立“加油站式”的员工培训机制6四、实现与大型住宅区的资源共享6五、建立“物业管理信息岛”6六、倡导开放式的管理服务7七、提供个性化的装修套餐服务7八、构建服务平台窑户
2、服务中心7九、构建网络化的物流链虚拟仓库8十、管理体系的全面整合和提升8十一、致力于共用设施、设备的循环改进8十二、引入直饮水系统9第五章 管理目标及经营指标承诺9一、管理目标承诺9二、经营指标承诺9第二部分 管理处管理模式、工作计划和物资装备10第一章 管理模式10一、管理模式10二、盛世家园管理处组织架构10三、创建盛世家园有效的服务价值链11四、盛世家园管理处外部沟通导向图11第二章 工作计划11一、前期介入工作计划11二、入伙接管工作计划12三、正常居住期工作计划12第三章 管理处物资装备计划13一、物质装备计划13二、护卫、消防装备计划14第四部分 管理人员的配备、培训、管理14第一
3、章 管理服务人员的配备14一、管理处人员配备14二、管理人员配备方案及岗位要求14三、作业服务人员配备方案及要求15第二章 管理服务人员的培训16、培训工作的指导思想16二、培训系统的实施运作16三、培训内容及目标18笫三章 管理人员的管理20、量才录用，培养提升20二、默契合作，充分授权21三、定期考核，绩效为本21四、奖惩严明，优胜劣汰21第三部分 促进销售的建议和配合销售的措施、承诺22第一章 销售预测及定位22第二章 销售的建议23笫三章 配合销售的措施25第四章 费用的解决办法26第五部分 财务管理及经费收支测箅27第一章 财务管理27、财务管理模式27二、财务管理措施27三、管理服
4、务费及代收代缴费的收取28四、维修基金的管理和使用28第二章 日常物业管理经费收支测算28、物业管理资金的筹措与使用28二、测算依据及说明29三、物业管理服务费标准的测算29PM3.32元（M2.月）30四、物业管理服务费的盈亏分析30五、增收节支的措施30第六部分 日常管理31第一章 前期介入31一、协助做好销售工作，力争物业管理成为楼盘销售的卖点31二、开展业主服务需求凋查31三、进行物业交付前的实操性工作31四、按规范实施接管验收32第一部分 提高物业管理水平的整体设想与策划第一章 项目调研【建设中的国际别墅区位于市区彩田南路与莲花北路的交汇处，有线电视台以北：眦邻市政府开发的大型居住区
5、彩田村。该项目是长城地产集团2001年重点开发和建设的住宅楼盘。一期占地面积8058.8平方米，建筑面积95262.40平方米。由三座34层搭楼组成，地下三层规划停车位349个，住宅单位789套。物业管理权的选择采用集团内部议标的方式运作，此举体现了长城地产集团深化国企改革的决心和促进下属物业管理企业走向市场的作用。】为使日后的管理服务工作更加贴近国际别墅区的实际情况，我们数次赴现场及长城地产集团总部调研，了解的基本情况如下：l 大厦为超高层建筑，容积率较高，主推户型为面积适中的中小户型，业主数量相对较多，由此引发装修、停车、治安、消防、环境等管理项目所产生的问题多而复杂。物业管理企业来用何种
6、管理方式，方可应付自如？l 该项目为分期开发，从入伙期直至正常居住期，物业管理实施与周边施工（配套工程收尾及二期施工）长期并存，且入伙期业主入住集中、入住率高、入住快，管理压力较大。l 盛世家园作为2001年长城地产（集团）开发建设的重点工程，首次采用内部议标的方式选聘物业管理企业，引起了下属物业管理企业的高度重视，未来物业管理工作必须以实现业主满意、开发商满意、社会满意为终极目的。l 据我们的研究分析，未来的业主以白领阶层的首次置业者及来深工作多年的工薪阶层为主。完全借助以往的运作模式来为这些中、青年家庭服务，能否满足他们的服务需求呢？让我们共同关注一下入住人群的特点：l 盛世家园未来的业主
7、多为白领及具有一定学历的工薪阶层，素质相对较高，对物业管理的期望值也较高，其特殊的人员结构必将为大厦带来更清新的时代气息、衍生更现代的居住理念，因此要求物业管理企业实现管理方式和管理手段的现代化。l 盛世家园业主基本属于中层收入阶层，物业管理企业所提供的服务产品也应是“质优价廉”的，而且不能违背业主的客观需求提供过剩的服务产品。第二章 管理目标构建“文化社区”根据我们的调研结果显示：国际别墅区应是“文化入”的居所，“文化人”重情、讲理、守法。开展物业管理工作，就必须高度重视他们的文化需求、服务需求及主动参与社区建设的愿望。我们提出构建“文化社区”的人居理想模式，强调由物化管理上升到文化管理，实
8、现传统家居理念与现代生活方式高度共融的“文化社区”的管理目标。文化管理涉及两个层面，一是通过多种交流形式促进物业管理人与社区成员以及社区成员之间的正常沟通，使“长幼有序，睦邻亲善”的传统社区概念得以理性回归，并激发社区成员共同参与建设社区人文环境的积极性。二是通过多种宣传形式培养社区成员集体主义观念，进而深入到他们在使用物业尤其是在使用共用性较强的物业中，进行约束和引导，以降低管理难度，提升管理效果。我们的设想是：、倡导“全员参与”的管理文化在管理处内部我们强调员工在合理分工基础上的充分合作，例如在保洁方面提倡“人过地净，全员保洁”，安全管理方面提倡“全员防范，全员消防”等，以多层面的共同参与
9、和协作来弥补管理上的缺项和漏项。在社区内，我们推崇“为业主节约每一分，让业主满意多一分”的管理理念，实现“管理开放，开放管理”。把热心社区公益事业的社区成员组织起来，参与社区的安全管理和社区文化建设。此外，我们还将借鉴行业内的成功经验，实施“管理报告制度”，每季度如实向业主报告综合管理服务费的收支使用情况，以及治安、保洁、绿化、社区文化等各专项工作的运作情况，真正做到尊重业主权益。二、推广“平等互动”的服务文化服务文化的涵义在于“把提供优质服务视为工作的自然方式和最重要的规范”。服务连着业主和物业管理人，我们对两者关系的定位是：建立在权利与义务对等基础之上的合法契约关系。建立这种认识能使员工真
10、正尊重自身的工作，产生服务热情，自觉尝试去寻找满足业主期望的恰当方法，提供发自内心的“微笑服务”。业主在享受服务的同时提出改进意见，服务产品的供方和需方均保持愉悦的心境，服务水准在平等互动的基础上得以提升。三、营建“和睦亲善”的社区文化社区文化是物业管理人与社区成员共同创造的、具有社区特色的精神财富和物质形态的完美结合，社区文化建设的最终目的是在居住区内建立一种“和睦亲善”的文化氛围，以取代社区中正在蔓延的“人情沙漠”。我们将以开展健康丰富的社区文化活动为纽带，建立崭新的社区公共秩序。我们将围绕“爱国主义、环境保护、社区科普、全民健身、社区公益、尊老爱幼、物管宣教、健康家居”等八大主题来组织、
11、策划社区活动，努力把盛世家园创建为“精神家园”。四、塑造“亲和人文”的环境文化现代信息时代的到来，业主更加关注社区内的人文环境。物业管理人与业主一起参与环境文化的建设，将极大地满足业主愉悦身心、亲近自然的居住需要。在环境文化氛围营造上，我们将导入一套结合现代与传统、符合建筑设计特色的形象识别系统，提升档次：提供高品质的园艺维护，保持绿化的良好长势以承续设计理念：以多种形式组织业主开展环境保护及美化家园活动，并不断完善居住区内的园林小品及自然景观，营造厚重的人文气息，建立人与环境和谐共融的“文化社区”。第三章 国际别墅区管理模式我们确立国际别墅区的管理模式是：紧密围绕“质量、成本双否决”的运作核
12、心 提供“质优价廉”的服务产品倡导“以客户为中心”的流程管理思想 建立以流程为基石的客户需求价值链致力于与业主建立平等的现代契约关系 推广“平等互动”的服务文化在确定管理模式的基础上，针对国际别墅区的特色及实际情况，我们进一步提出了全方位物业管理的基本思路。我们的管理思路是： 强调成本控制意识和成本管理程序 强调流程团队的有效运作和服务流程的持续改进 强调公众服务的规范化与特约服务的个性化 致力于共用设施、设备的持续改进和功能提升 致力于培养员工的专业素质以及社区全员的参与意识 致力于文化功能的提升，塑造符合现代文明的人居理想环境第四章 拟采取的管理服务措施结合国际别墅区物业管理的难点、重点及
13、管理思路，我们拟采取以下管理服务措施，以保证管理模式的实现及服务产品的供给：、导入ISO9002质量管理体系国际别墅区物业管理公司于九七年建立了ISO90002质量保证体系，并顺利通过英国 SGS公证行的第三方认证，通过三年多的实际运作和持续改进，质量保证体系已日趋完善和稳定，并具有较强的可操作性，质量保证体系已成为我们提供规范化、标准化物业管理服务的基石。随着国际标准化组织于2000年12月颁布了2000版质量管理标准，我们审时度势，积极跟进，及时对原有的质量体系进行了改版，并于2001年三月份成功获得IS090022000质量管理体系的认证。在国际别墅区物业管理的实施过程中，我们将一如既往
14、地推行IS09002，以期在为业主提供优质服务的过程中不偏离既定的轨道。二、实施“质量、成本双否决”运作机制我公司于97年底开始学习邯钢经验，并在邯钢“成本否决”经验的基础上，结合物业管理行业的服务特性，于98年全面推行“质量、成本双否决”机制。公司每年通过与管理处签订目标管理责任书，把服务质量和成本控制作为考核管理处工作业绩的两顶最重要的指标，且两者是“或”与“否”的关系。通过近三年的“质量、成本双否决”的运作，我们获得了业主满意率持续稳步上升、管理成本下降近十个百分点的良好成果。我们将进一步结合国际别墅区的管理特点和难点，把这一套运行机制用于该大厦的管理实践中，力求在“服务质量”和“成本控
15、制”之间找到更准确的结合点，以提供“质优价廉”的服务产品。三、建立“加油站式”的员工培训机制由于提供服务产品的主体之间的个性差异，对于服务产品的提供，不能简单地只制造一种“准则”，而是应该依据服务需求的变化而不断调整，也即服务的层次、内容和方向做出相应变化，真中一项关键问题就在于对员工持续不断的培训。在实践中，我们推出了“加油站式”的培训体系，做到岗前培训、在岗培训和调岗培训，各层级员工均有明确的培训达标标准，使每一层级员工保持服务知识、技能与服务需求达到动态平衡。同时，我们亦强化“管理者就是培训者”、“培训是公司对职员的最大福利”的观念，并把这种意识在物业管理工作中贯彻始终。四、实现与大型住宅区的资源共享国际别墅区与市政府开发的大型微利房社区彩田村毗邻，这将成为我们不可或缺的一项管理资源。根据彩田村规模庞大、配套齐全的特点，我们可
