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1、精品资料网（http:/） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（http:/） 专业提供企管培训资料施工项目管理手册中国建筑*第一篇 项目部的组织机构及职责7第一章 工程项目类型划分的规定8第二章 工程项目的组织实施9第三章 局（公司）和区域公司（分公司）在项目管理中的权限和权责13第四章 项目部经理的任务、职责和权限的规定15第五章 组建项目部的程序17第六章 项目经理及项目班子的配备和管理的规定19第七章 项目部组织机构的规定22第八章 项目部定员的规定26第九章 项目部的岗位职责28第十章 项目部的人员调配及管理的规定35第十一章 项目部的分配制度37第十二章 项目部人
2、员的考核和解体安置的规定40第二篇 项目部内部目标责任的规定42第一章 项目管理目标责任承包办法43第二章 项目部目标责任基数确定参照表57第三章 项目部目标责任基数测算表57第四章 项目部施工工长的管理规定58第五章 项目管理目标责任的考核62第六章 项目管理目标责任的兑现64第三篇 项目部施工过程的控制65第一章 项目部的施工生产管理程序66第二章 项目部的技术管理制度75第三章 局（公司）直营项目部的技术管理制度93第四章 项目部施工质量控制程序117第五章 项目部的安全管理规定124第六章 工程质量检验和试验147第七章 项目部的材料管理规定156第八章 项目部的资料管理规定171第四
3、篇 项目部的工程索赔184第一章 项目工程索赔的原因及理由185第二章 项目工程索赔的条件与资料准备190第三章 项目索赔的种类与索赔费用组成192第四章 文件在项目索赔中的作用193第五章 项目索赔工作中五种方式的比较194第六章 项目反索赔工作中的规定195第七章 项目索赔中应注意的事项198第五篇 项目部的成本管理201第一章 项目部成本计划的规定201第二章 项目部成本控制的规定206第三章 项目部成本核算的规定211第四章 项目部成本审核的规定215第五章 项目部成本分析和考核的规定219第六章 项目部的成本管理223第六篇 项目部的资金管理226第一章 局（公司）直营项目部资金管理
4、办法227第七篇 项目部的行政管理230第一章 项目部控制的主要文件231第二章 项目部收发文规定234第三章 项目部档案资料保管制度236第四章 项目部关键性会议制度239第五章 项目部每日情况的管理规定244第六章 项目部的信息控制制度247第七章 项目经理部印鉴管理254第八章 项目部图表的使用管理255第九章 项目部办公财产的管理257第十章 项目部现场违纪处罚的规定260第八篇 项目部的保卫工作263第一章 项目部保卫工作规定263第二章 项目部的消防管理规定268第三章 项目部警卫人员工作规定273第四章 项目部现场人员出入管理规定276第五章 项目部现场车辆出入管理规定279第九
5、篇 项目部的党群工作281第一章 项目部的组织宣传工作282第二章 项目部管理工作中违纪处分的暂行规定296第三章 项目部的工会工作301第四章 项目部的共青团工作311第十篇 通用格式附录321第一章 项目管理目标责任承包书321第二章 特小型项目管理目标责任书327第三章 项目部工长目标责任书333第四章 项目部治安管理目标责任书339第五章 项目部施工人工费承包合同342第六章 项目部土方工程施工班组承包合同347第七章 项目部钢筋工程施工班组承包合同348第八章 项目部模板工程施工班组承包合同350第一篇 项目部的组织机构及职责第一章 工程项目类型划分的规定1 符合下列条件之一的，为特
6、大型工程项目：建筑面积为8万平方米以上；合同造价为8000万元以上；建筑物高度在350米以上；安装、装饰单项工程合同造价在2000万元以上；其它性质的工程合同造价在2000万元以上。2 符合下列条件之一的，为大型工程项目：建筑面积为4000080000平方米；合同造价为50008000万元；安装单项工程合同造价为10002000万元；装饰单项工程合同造价为5002000万元。3 符合下列条件之一的，为中型工程项目：建筑面积为2000040000平方米；合同造价为10005000万元；安装单项工程合同造价为5001000万元；装饰单项工程合同造价为200500万元。4 符合下列条件之一的，为小型
7、工程项目：建筑面积为500020000平方米；合同造价为3001000万元；安装单项工程合同造价为100500万元；装饰单项工程合同造价为100-200万元。5 符合下列条件之一的，为特小型工程项目：建筑面积为5000平方米以下；合同造价为300万元以下；装饰或安装单项工程合同造价在100万元以下。第二章 工程项目的组织实施1 项目管理的基本原则局属施工项目都应按照本施工项目管理手册的规定组织项目管理。在工程开工前，局（公司）、或委托人要与项目部经理签订项目管理目标责任书；在工程施工过程中，局（公司）各业务部门要定期进行检查、指导、监督、管理；工程完工后，要进行审计兑现，确保工程的施工过程处于
8、受控状态，坚决防止以包代管，以包抗管和包而不管。2 项目管理的权限2.1 特大型、大型工程项目的管理一般情况下，特大型、大型工程项目的管理由局（公司）、或委托区域公司（分公司）管理，局（公司）主要负责监督和检查。特殊情况下，特大型、大型工程项目也可由局（公司）直接管理，即局（公司）以直接经营的方式进行项目管理。2.2 中型、小型工程项目的管理中型、小型工程项目以委托区域公司（分公司）为主，设项目部进行管理；也可由局（公司）以直接经营的方式进行管理。2.3 特小型工程项目的管理特小型工程项目以委托区域公司、（分公司）管理为主，也可由临近的大中型工程项目部兼管；或由区域公司（分公司）在进行成本测算
9、后，一次性包给项目部组织施工，工程完工后考核兑现，但区域公司、（分公司）有关部门应按照本施工项目管理手册的要求，定期监控项目的成本质量、工期、安全生产、文明施工和CI形象。3、 实施项目管理的基本程序必要时，法人层和区域公司有关人员到施工现场督导。项目收尾阶段，办理竣工验收、工程交接和结算。工程完工后的总结、兑现。在项目正式施工阶段，项目部定期上报有关信息，法人层和区域公司生产部门组织定期或不定期对项目进行检查、监督、，制项目的成本、质量、进度、安全、CI和文明施工。对项目班子和项目部的其它主要人员进行合同、施工方案的交底，讲座项目承包事宜，消除疑虑，商讨实施计划。正式签订项目管理目标书，明确
10、区域公司与项目经理部联系的方式、渠道。在项目正式开工前，由法人层或区域公司审核项目编制的施工组织设计、条件具备时正式下达开工指令。根据项目类型，确定项目的管理方式测定项目的承包系数拟定项目管理目标责任书4 项目管理实施的基本职责4.1 局（公司）、区域公司（分公司）的工程部门具体负责项目管理的实施，是项目管理的牵头部门，负责项目管理手册的制定和修改，组织监督项目管理手册中各项规定的落实。4.2 项目管理主管领导的职责a参与工程项目经理部组建工作；b领导工程部门，有效地推进项目管理的各项工作；c对项目管理的日常工作进行协调、监督和控制；d负责处理工程项目管理中的重大问题。4.3 局（公司）工程部
11、门的项目管理职责a组织审查中型工程项目以上的“项目经理部班子情况”；b负责局（公司）属特大型、大型项目的项目管理监控；c负责局（公司）直营项目的监控，起草直营项目的项目管理目标责任书；d审查局（公司）特大型、大型工程项目的项目管理目标责任书，并存档；e组织有关部门定期检查项目的施工管理情况；f组织月度生产会议，协调和处理施工生产中出现的问题。4.4 区域公司（分公司）工程部门的项目管理职责区域公司（分公司）工程部门负责管辖范围内工程项目的管理，审查中型工程项目以上的“项目经理部班子情况”，并上报上一级工程部门；对审定管辖范围内的小型、特小型工程项目的“项目经理部班子情况”，接受上级工程部门的领
12、导，牵头组织有关部门定期进行现场检查和指导，并组织区域公司（分公司）的生产会议，协调、调度和处理施工生产情况。4.5 各参与部门在项目管理中的职责经营部门、财务部门、人力资源部门、质安部门、行政部门、党办、工会等部门是项目管理的参与部门，按照主管的工作范围，协助工程部门搞好项目管理工作。5 项目管理实施的条件5.1 必须签订项目管理目标责任书；5.2 必须进行承包基数的测算；5.3 必须每季度（月）对项目进行检查和监督；5.4 必须每月进行成本分析，编制成本计划；5.5 项目岗位人员必须交抵押金；5.6 不论项目大小，资金由局（公司）、或区域公司（分公司）统一管理和拔付；5.7 必须定期召开生
13、产会议，对项目管理进行阶段性总结分析和计划安排；6 推行项目管理的基本保证措施6.1 在局（公司）组织的项目管理检查中，凡发现项目部不能严格执行本项目管理手册的，情节较轻的给予通报批评，限期整改；情节严重的给予罚款或行政处分。6.2 在区域公司（分公司）管辖的项目中，因管理混乱而造成项目亏损的，将扣罚区域公司（分公司）经理当年的兑现奖。第三章 局（公司）和区域公司（分公司）在项目管理中的权限和权责1 局和公司的权限在局系统内，下级组织服从上级组织。局属各公司是局属子公司或专业公司（区域公司），各公司或专业公司（区域公司）负责管辖范围内项目经理部的监督、指导、控制、服务。1.1经营决策权：方针政策、重大经营活动、管理制度由局（公司）决定。内部形成职责明确的企业决策层，项目管理层、劳务作业层；1.2合同签约权：建筑工程施工合同一律由局（公司）或授予委托法人资格的区域公司（分公司）经理签订；1.3资产代管权：区域公司（分公司）所有财产，包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、行政办公用品等）及其它资产（如临建）所有权属局（公司）。其购置、调动、转让、租售统一由区域公司（分公司）在局（公司）规定的程序和权限内决定。局对公司的财产有调剂使用权；项目经理部对项目上的财产有使用管
