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1、项目部管理项目部是房地产开发公司的主战场，是公司经济目标转化为物质成果的场所，项目部管理是现场管理工作的重中之重。因此加强项目部管理，不断提高项目部的管理水平，越来越受到各个建筑相关企业的重视。结合本人的工作实际，并参考大量文献资料，就此问题，浅谈几点认识。 首先，我想从“管理”概念的准确理解开始。传统的“管理”概念是指一种自上而下的“权利”，这是一种“专制”的思维模式。如果把这种概念不加思索运用到当前建筑工程项目部管理中，必然造成项目部上下级的不信任和不团结，甚至会造成职工对管理措施发生抵触情绪，不论多好的管理主张或措施，最终都只能以失败告终。那么 “管理”的准确定义应该是什么？作者认为管理
2、是“负责的自治”，即组织机构中的人对团队的贡献责任，明确的责任和组织的原则该是职能而不是权利。我在这里所探讨的是当前建筑工程项目部的管理不是单纯意义上的公司对项目部实施“专制”管理，而是以项目部为研究主体，公司应如何推动项目部的施工管理工作。项目部管理是工程项目由设计蓝图转化为工程实体的演变过程，因此我们应根据各个项目部施工现场的地形状况、水文地质条件、气候环境等来合理的组织和安排人力、材料、机械设备，利用科学的方法和管理手段，保证项目实施前既定的质量、安全、进度等各项目标实现的过程。一、编制合理科学的施工方案并严格组织实施1.开工前认真编写施工组织设计。 （1）编写施工组织设计前须做到以下工
3、作：a.了解招投标文件、中标通知书、施工合同、施工图纸、有关技术经济文件；b.熟悉设计要求、细部、节点做法以及有关技术规范和操作规程；c.弄清合同工期、质量、安全、文明施工等方面的要求；d.对施工场地进行勘察和了解。 （2）施工组织设计中至少应包含以下方面内容：a.明确质量、安全文明施工、进度管理的目标和施工管理的组织机构，并有详细的进度计划以及相应的人力资源配备计划；b.详细阐述施工顺序、施工方法、技术措施等细节性问题；c.确定现场施工总平面布置和施工任务中的薄弱环节和关键部位。d.业主其他方面的要求。 2.施工前项目部必须对技术人员和施工班组做好技术交底和方案交底工作，召开交底会议，并做好
4、书面记录。施工过程中要做好相应的技术跟踪指导工作，并检查交底内容落实情况。对于专项方案和施工难度大的部位，要召开专项施工方案研讨会，邀请相关班组参加讨论，制定切实可行的、科学的专项方案。 （3）根据工程项目特点积极推广建设部推荐的新技术、新工艺、新方法。 （4）项目结束后，做好技术总结工作，及时总结经验教训，有利于提高技术管理水平。 二、施工过程中要加强材料量的管理工程项目所用的材料费用约占工程造价的比重大，约60%70%，因此在项目管理中，材料管理的成效直接影响到工程造价。作为施工单位，在施工前，对工程所需材料不仅要进行货源的调查研究，广泛收集供货信息，尽量寻找货和价的最佳结合点，而且还要根
5、据施工组织设计及有关计算实际需要的材料、设备总量，编制好需求计划。在施工中做好旬、月计划，要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要，合理安排施工所需机械的进退场，特别要注意材料的保管，以免出现如水泥在保管中因违规堆放出现受潮及底层结块、钢筋未垫好而出现锈蚀导致不能使用等现象，避免不必要的浪费。制定合理的材料采购、保管制度，建立材料价格信息中心和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高企业利润。 由于工程所需的材料种类繁多，且经常有许多最新的材料应用问题。因此，必须解决好以下几方面的问题。 1.材料供应。根据图纸、
6、设计方和业主的要求确定所需材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货。 2.材料采购。面对品类繁多的材料采购单，必须将数量（含实际损耗）、品牌、规格、产地等一一标识清楚，尺寸、材质等必须符合设计或规范要求，以避免材料订购不符。根据供货周期长短和现场需要材料的缓急情况，灵活安排采购量和采购时间以免影响工程进度。 3.材料分类堆放。根据实际现场情况及进度情况，合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽检抽样，并报检于业主或监理单位。整理分类，根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地，尽量避免发生材料的二次搬运，特别注意易燃品，防潮品均需采取相应的保护措施。 4.材料发放、使
7、用追踪，清验。对于到场材料，清验造册登记，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进行追踪，避免材料丢失，或者浪费。三、认真抓好项目部的质量管理工作根据施工组织设计中确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。 1.严把材料质量关。甲供材料和我方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。 2.确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。 3.抓好关键部位施工，克服质量通病，搞好细部处理；容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更
8、应引起项目部的高度重视。 4.加强培训，提高员工素质。施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质5.严格执行“三检”（自检、互检、专检）制度。实行“三检”制度，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。四、严格控制施工进度根据施工组织设计中的进度管理目标编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订旬计划（周计划）、月计划，用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。 1.实施动态控制。在项目实施过程中，跟踪检查旬计划（周计划）、月计划的落实情况，若有延误，找出延误原因，制定有效的应对措施，并尽量在下一计划节点
9、中将延误时间赶回。当然，适当的时候，要根据延误的情况，在不影响总进度计划的前提下，对旬计划（周计划）、月计划进度计划进行适当的修正或调整。 2.材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。 3.及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度顺利进行。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。 4.搞好工期索赔。在施工过程中，详细记录因非我方原因导致的工期延误，并及时办理好甲方签证，顺延工期。 5.
10、提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，项目部要采取一切能够调动职工积极性、提高工作效率。五、严格对施工安全进行管理安全工作无小事，必须建立安全责任制和安全保障体系。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。1.确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比安全投入的费用大得多，而且造成的影响很大。 2.做好安全检查工作。安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。由项目部项目经理或安全员牵头，定期（每周一次或每旬一次）组织各班组安全员做好施工现场的安全检查，对违规班
11、组、违章人员给予相应处罚。公司安全管理部门不定期组织相关人员进行安全巡查或专项检查。项目部积极做好节前、高温、暴风雨雪或台风前的安全检查工作。 3.加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。 4.抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。 5.搞好文明工地。施工现场的生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路通畅，标语牌位置要醒目，污水排放要有排水系统。 六、完善强化岗位责任，推行项
12、目经理责任制目前我们公司对项目经理部的监督机制还不完善，对项目经理的约束机制尚不健全。从项目内部管理看，项目经理自身素质参差不齐，管理水平和能力相差较大，或是责任心不强或是财务上控制不严，容易造成资金流失，这些都会加大工程的施工成本。同时有的项目部管理人员经济观念不强，在项目内部搞技术的只负责分工技术和质量，搞施工的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的进场点验工作，表面上职责分工明确，各尽其职，但实际上当合同价款确定后，只有成本管理才是增效的有效途径，而这些分工却不约而同地回避了成本管理这一核心。因此积极推行项目经理责任制，不断完善项目内部的岗位责任制，树立全员经济意识，建立起一套责
13、权利相结合的项目成本管理制度，对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用。七、严格内业资料管理工作内业资料是工程建设的重要组成部分,同时也是指导施工、进行质量评定和计量支付的依据，其内容全面记录并真实反映工作的施工及管理过程，是工程可追诉性的重要保证依据一个项目的管理。竣工资料所包含的材料如合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单、有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等，都要求我们在整个项目施工过程中注意收集归类存档。如有遗漏，将给竣工验收和项目结算带来不必要的损失，有的影响更是无法估量。八、善于优化建筑施工企业的现场管理对于建筑施工企业来说，现场管理实际
14、上是我们企业生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。换言之，施工企业若想在日趋白热化的市场竞争中获得应得份额，就必须优化现场管理。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。因此，施工企业应该内抓现场，外抓市场，以市场促现场，用现场保市场，并在此基础之上，不断优化现场管理。建筑施工企业优化现场管理应该遵循经济效益原则、科学合理原则、标准化规范化原则等三原则。优化施工现场管理的主要内容为施工作业管理、物资流通管理、施工质量管理以及现场整体管理的诊断和岗位责任制的职责落实等。 九、建立和完善竞争、激励、约束、监督四大机制，
15、造就一流管理团队（1）建立竞争机制。按照“公平、公开、公正”的原则，广泛实行竞争上岗制度。具体作用有：促进了机关作风的转变，提高了工作和办事效率；激发了职工的学习热情；提高了广大职工的劳动生产积极性，有效地促进了施工生产。 （2）建立激励机制。（3）建立约束机制。为了严格执“法”，使各项规章制度切实发生效力，建立、健全了各项奖惩制度。 （4）建立监督机制。围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制。结束语项目部管理是全方位的、动态的，要求项目经营者对工程项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。项目部的成功管理不仅对项目本身、对企业具有良好经济效益，同时对国家、社会也能产生良好的社会效益。历史的经验告诉我们，成功的管理必须建立在科学的管理理念上，在项目部的总体目标下，谁能充分调动项目部所有人员的主观能动性，谁就能在项目部的管理中取得主动权，谁的项目部效率就高就能取得成功。只有成功的项目管理才能促进项目部和企业的发展，也才能推动建筑市场不断进步，只有开拓创新，总结经验，在项目部管理的实践中不断摸索，最终会创造出一条具有永安建筑特色的项目部管理成功之路。
