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1、门窗企业营销管理办法一、市场定位全面树立以销售为龙头，以市场为导向的经营思想。适时调整经营模式和市场营销思维，必须与市场现状相匹配，灵活运用好工程价格策略，以分公司经营模式夯实市场，郑州分公司要大力渗透河南市场，北京分公司要深入拓展京津晋冀市场以及武汉分公司要逐步打开东部优质市场，同时要拓展南京、上海、深圳、广州等市场。继续以“百强房企集采”战略合作为主导方向，延伸、细化区域合作力度，借力省级市场战略合作逐步覆盖和拓宽市级市场；战略业务要做好“稀释”万科业务份额比重的规划，同时郑州公司要逐步减少“升龙”业务份额。以协助、扶持、让利的经营方式稳定和发展优质大客户，部分区域性的战略业务移交给优质客
2、户承接，在减轻公司资金压力的同时培育客户做强做大。大力拓展网络渠道市场，既要注重发展以承接工程为主的工程客户，也要发展以终端零售为主的门店客户，实现工程和终端销售并存的发展模式。二、产品定位公司多年来遵循产品差异化发展思路，对提升公司产品的市场竞争力起到很大作用，我们将继续坚持产品差异化的发展方向，2017年产品定位如下：（一）工程系列产品，以70单扣系列和通道防火门、钢木装甲门为主导； 1、60、70、钢木装甲门维持现有的产品结构和配置，不作调整； 2、通道防火门按扩项结构进行批量生产；3、推出100拼装和100双扣的高端工程产品，同时取得相应的资质； 4、推出2款智能锁具配置的工程产品，在
3、2017年要实现市场化。（二）高端零售产品将是市场发展需求的必然趋势，也是行业部分企业转型发展的一个方向。公司研发高端零售产品在突出产品个性化特点的同时要充分考虑产品系列化、生产批量化和市场化。1、对现有的100拼装门、铸铝拼接门、西式拼装门的工艺和配置再次进行优化和固化，要想办法解决产品生产批量化问题。确保产品能及时转化市场。2、推出2款智能家居产品，要充分考虑产品的智能实用性和经济性，该款产品作为2017年新品研发的主要目标。3、研发1-2款具有市场领先水平的高端钢木装甲门产品，产品的配置、工艺均要达到行业或国内市场领先标准。（三）工程避难间产品 1、目前工程避难间产品的标准和要求还不统一
4、，我们要综合重点房企的产品技术要求，研发能满足其基本要求的产品供其备选。2、防火窗工艺的改进和取证，防火窗要充分满足自动闭窗功能、防火玻璃防紫外线功能，同时防火玻璃必须确保室内拆安和室外防水等使用功能。同时要尽快取得防火窗的3C资质。三、战略业务发展 战略业务发展继续是业务发展的主线，销售系统要在现有资源平台基础上，要将战略业务做深，战略合作单位的范围要扩大，要逐步“稀释”万科业务份额的比重和减少“升龙”业务份额。 （一）战略业务发展目标1、战略集采中标不少于15个（含集团集采和区域集采）；2、拜访全国百强房企不少于60个； 3、百强房企单体项目中标不少于15个；（二）建立战略合作协调机制，以
5、总经理为组长，营销总监为副组长的协调小组，全面统筹、协调、督促、安排各项涉及战略业务的工作，务必确保战略业务运行畅通、服务及时、监督到位、管理规范。每季度要组织召开一次战略业务运行专题的总结分析会。（三）建立战略业务服务回访和考评机制1、战略合作部每月要对战略合作单位总部不少于2个，了解业务合作的情况，对需要公司协调解决的事项要书面报营销总监和总经理，并跟踪处理结果后及时回复。2、战略合作部每月要对战略合作单位区域公司不小于5个，了解项目合作情况，对需要公司协调解决的事项报营销总监，并跟踪处理结果后及时回复。3、业务管理部每月要抽查战略项目合作情况，重点是项目管理配合情况、项目管理人员业务能力
6、、分公司主要负责人回访情况以及需要公司协调解决的事项，每月回访不少于10个项目。4、分公司经理或服务部长每月与本区域项目沟通一次，及时协调解决项目合作中存在的问题。5、公司售后服务部每季度抽查回访10个战略协议项目售后服务满意情况。6、对战略回访的满意度纳入每月分公司经理的工作绩效考评。（四）战略业务接待提升，战略合作部要重新梳理和完善现有的接待流程，重新修订业务接待标准，从业务衔接到客户离开公司全过程的接待标准要明确和细化，确保每个环节都让客户满意同时又展示了公司的优势。（五）战略业务团队的建设，从标书制作、业务拓展、接待管理、线上业务平台管理要全面强化，明确每个环节的工作标准、考核标准、激
7、励机制，确保战略业务持续良好的发展。（六）加强战略业务横向和纵向的发展管理，要建立战略集采项目合同签订、业务横纵向发展的工作考核标准和要求。以战略合作部为主导，各分公司密切配合和执行；确保每个集采项目尽可能的多签订分项目合同，每个集采尽可能的多向其他区域或项目辐射业务。此项工作将纳入分公司经理目标责任书重点项目考核。四、市场渠道建设公司在2017年专门成立渠道拓展部，其目的就是在发展战略业务的同时也要加强网络渠道建设，经销客户占公司60%左右的业务份额，其中大客户又占据整个经销客户50%以上业绩，充分说明经销客户发展对公司整体业务发展的重要性。网络渠道建设的重点还是以发展承接工程为主的优质客户
8、，但公司也要发展以终端零售为主的门店客户。（一）销售系统在3月底要完成渠道拓展部市场拓展方案，从4月份全面推进渠道拓展工作。（二）2017年市场渠道拓展目标：1、发展承接工程业务的客户25户，其中全年签订50万元以上合同客户不少于18户，签订100万元以上合同的客户不少于8户，签订200万元以上合同的客户不少于2户（以12月份财务报表为准）。2、发展年销售回款5万元以上的门店客户30户（以12月份财务报表为准）。3、在9月底以前，驻外分公司所在省级城市的形象门市在现有基础上新增1个；（三）2017年将继续执行针对客户差异化的支持政策，强力扶持客户做强做大，年销售回款100万元以上的客户要达到7
9、5户以上。业务管理部要将客户培育目标分解到每个分公司和经销网络片区，纳入目标责任书考核。（四）在无媒体广告的支持下，要充分利用互联网平台对公司品牌进行有效的宣传和推广。销售系统要落实专人负责公司微信网站的维护和管理，及时更新内容。同时业务管理部要对现有经销客户的实体店的店招和样品进行规范和维护，每半年必须组织一次检查。五、驻外机构管理2017年驻外机构管理的重点是梯队人才建设、直管项目规范管理和风险管控。（一）强化团队建设，驻外分公司副经理在5月底全部招聘配置人数到达到3-5人，同时要加强对副经理、服务部部长、项目经理的培训，在8月底以上三个岗位的人员都能达到岗位履职的要求。北京分公司在3月底
10、必须搬迁完毕且正常办公、运营。南京办事处人员在3月底必须成立且正常办公、运营。（二）各分公司要加强综合维保人员的配置和培训，在2月底所有分公司的维保人员必须全部配置到位并能上岗操作。（三）业务管理部要组织各分公司经理和服务部部长总结2016年在直管项目中存在的问题和好的经验，再次梳理直管项目管理要求并形成一套规范的管理标准，要求各分公司组织培训宣贯。业务管理部每季度要组织一次直管项目规范管理的执行检查，确保直管项目良性运行，减少投诉和资金损失，降低管理风险。同时建立项目管理经营损失责任追究制度，对在项目管理过程中给公司造成的经济损失的要按照干部管理办法和经营损失考核要求追究项目经理和分公司领导
11、的责任。（四）推行工程项目承包制：推行1-2个工程项目实行承包试点（注：重点测算安装工资、灌装费、补漆、打胶费等相关费用，公司可代发工资及费用），销售系统在3月底要制定项目承包制的具体实施办法。公司每季度强化工程项目试点工作的监管，确保每季度专项检查一次。（五）继续执行每半年组织一次分公司工作检查和分公司管理述职，分析分公司在发展和管理过程中存在的问题和矛盾，并进行改进和完善。（六）2017年要重点加强分公司的培训管理，以培训促进团队的发展。分公司要扎实推进各类培训，根据公司编制的培训教案，利用每周例会时间组织培训，公司行政人事部和业务管理部要重点监管各分公司的培训效果，同时每季度组织对分公司
12、培训进行考评，对做得最好的按2000元/次奖励团队，对最差的按500元/次考核分公司经理。（七）建立分公司工作绩效考评制度，从业务发展、应收账款管控、工程项目管理、团队建设、费用控制等全面进行考评。每月对分公司工作进行综合评比，对最好的分公司经理奖励2000元，最差的分公司经理考核1000元。六、资金风险管控（一）建立应收帐款定期清理机制，每月10日前必须组织对应收帐款、结算办理等进行清理，并安排当月的回款计划。（二）对难收款、老欠款由专人负责清理和跟踪催收。（三）规范客户回款认款流程，设置专人负责客户回款认款。凡是经销客户回款只能作为该客户资金使用，严禁其它客户冒领、分账、倒帐等行为。同时实
13、行归口认款管理，各经销客户、公司内部人员（业务部门人员、客户管理部人员、其它人员）资金回公司只能与资金确认专员对接，并严格按照流程执行。（四）严格客户贷款资格审查，对不符合要求的不得办理贷款；同时调低贷款额度，一般控制在合同金额的30%以内。对未还清贷款需提取过户帐的必须经营销总监审核、总经理审批、集团总经理审批同意后方可办理。（五）建立贷款还款预警机制，贷款专员负责每月将贷款还款情况和贷款资金使用情况及时传报给资金确认专员、营销客户服务部、营销总监、总经理。同时建立贷款客户信誉评价机制，每半年进行一次评价并通报。（六）严格执行合同履约，对达不到付款进度要求的项目合同采取停货或暂停安装的方式，
14、特殊情况必须经营销总监审核，总经理审批同意后方可执行。（七）建立定期对账机制，由营销管理部与财务部协商对账办法，在12月底前对直管项目和经销客户全面对账一次。七、服务提升（一）以销售服务管理办法为准则，各职能部门认真履职和做好服务工作。1、由业务管理部内务员每日（节假日除外）主动咨询驻外机构需协调事宜，汇总后由业务管理部部长回复并下发OA。内务员要及时跟踪反映的问题处理结果并及时向分公司经理反馈。2、由业务管理部部长每周（节假日除外）主动咨询一次驻外机构需协调事宜，汇总后回复并下发OA。内务员要及时跟踪反映的问题处理结果并及时向分公司经理反馈。3、由营销客户服务部部长、售后服务部部长、战略拓展
15、部副部长每月检查2次，15日和30日由各部门负责人自己检查本部门工作标准流程运行情况，并在OA中下发检查结论。4、每月由营销管理部部长抽查一次各服务部门工作标准流程运行情况，并在OA中下发抽查结论。5、每周由营销客户服务部部长对急件货源协调、配件协调、货源查询等运行情况进行一次通报，并根据公司相关规定处罚责任人。6、每周由营销管理部副部长负责回访经销客户需协调事宜，并在OA中下发回访明细。对需要协调解决的事项在2天内必须给出处理意见，同时及时跟踪处理情况并向客户回复。7、每月由营销管理部副部长负责对大客户对口服务情况进行回访抽查并通报。对需要协调解决的事项在2天内必须给出处理意见，同时及时跟踪
16、处理情况并向客户回复。（二）在销售职能部门建立服务评价体系，对各环节的人员每季度组织一次测评。营销管理部要建立服务投诉档案，将服务投诉纳入测评的重要指标。服务测评采取客户测评、领导测评、同事互评和日常服务投诉相结合综合评定，对最后一名给予调岗处理，对服务明星按500元人奖励并在全公司范围内进行宣传表扬。（三）建立经销商投诉处理机制，对经销客户的投诉归口行政人事部统一协调处理，在处理完毕后并向客户回复，同时要追究各环节人员的责任。八、加强销售环节的各项基础管理（一）成品库房的管理将是销售系统2017年基础管理的重点，从产品的存放管理、出入库管理、盘存、库存清理、积压产品处理等方面进行规范和完善。1、入库规范(1)严格执行断表入库的原则，断表入库是指一个小表号产品数量与
