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1、高效职业经理人的领导艺术主持：黄乐欣主持人语：管住他的心一个企业老板和一个企业家最大的区别是什么？很多企业老板都抱怨自己的企业没有办法做大，其实这其中最大的学问就是如何管理好员工。企业家懂得把各路精英招募到自己麾下，让这些强人为自己卖命，当年楚汉战争的刘邦就是一个成功的企业家，让萧何、张良这些一代贤能心甘情愿地替他打天下。话是这么说，但实际上个个下属都是强人，怎么管？林鸿荣教授说得对，不能光看表面现象。管住他的心才是管人的最高境界。让你的下属从内心感觉到：只有你才真正了解他的想法，而且也在支持他。不过人也分很多种，有些人确实是强人，但却非心心相映的，这种人用起来有风险。所以嘛，别看平时下属对你
2、唯唯诺诺，必恭必敬，那不过是表面，下属内心想什么如果你看不透，抓不住，照样管不住。高效经理人的领导艺术：善用团队和部下一起成正果领导力更多的应源于“非职位权威”，如知识、人格、创新感情管理，就是要做到不仅争人还得争“人心”李嘉诚的领导理念“德、信、刚、柔、和、变”值得借鉴中高层经理的工作积极性和工作状态，直接影响到企业的成败和兴衰。他们是企业能否正确贯彻实施其决策的关键，他们也是上层领导和企业一线员工的纽带与桥梁。但培养一名出色的中高层经理人也并非易事。在上压下顶的困境中，职业经理人如何脱颖而出？如何成为上级赏识、下属爱戴的高效经理人？在沙龙上，林鸿荣教授将传统文化精髓、最新管理智慧和现代经营
3、管理加以结合，剖析了领导力的奥秘。领导须创造共同价值林鸿荣强调，企业竞争力=领导力执行力学习力同心力。企业竞争力是这几个力相乘、而不是相加的结果。因为如果是相加，其中一个值为零影响不大，但是如果相乘的话，就不容许其中有零的存在。领导力是指以最高效能实现企业目标的能力。对决策来说，做得对不对是领导力的问题。因此，领导只能做对的，他关系到企业的生死存亡。值得注意的是，领导力不但是领导者个人的能力，而是整个领导团队及核心骨干队伍的能力，它必须获得越来越多的，而且是心甘情愿的追随者，善于利用各人的长处，包括自己的长处，上司的长处、同事的长处和下属的长处。就像汉高祖刘邦，他本身并非能人，但他却善于用人，
4、发挥了其他能人的才能，与张良、萧何、韩信一同构成一个领导团队，这就是他的领导力。此外，领导力还必须具备创造共同价值的能力。西游记中的唐僧就是创造共同价值观的高手。西游记中的4人一开始绝对没有共同价值，他们根本不是“一路人”。林鸿荣表示，唐僧西天取经之所以能够取得成功，是因为他具备了成功的领导力：首先是他有明确的目标到西天，其次，他的目标很清晰，就是为了取得佛经，再次，他的意志坚定，能够抵御种种诱惑，另外，他还善于协调各方的关系，调和了顽劣的孙悟空和懒惰的猪八戒之间的矛盾。而有错必改也是他的一个优势，让孙悟空服服帖帖。最后一点是他能够与部下一起修成正果。另外，领导力并非全部来源于“职位权威”，而
5、更多的是应该源于“非职位权威”。职位权威一般是由于观念、职权和资历等因素形成的，而非职位权威对于领导力有着更大的影响：知识因素使人敬佩，才干因素使人敬服，感情因素使人敬爱，而人格因素使人敬仰。最后，领导力还要与“冒险”“创新”相辅相成，相伴相生，才能适应形势的发展。“服”还是“从”要分清领导既是科学，更是一门艺术。林鸿荣表示，人类历史的开始便是管理的开始，中国传统文化博大精深，对管理的认识，已形成了一套较为全面的理论，“它主张领导应该经历管人、理人、安人、利人和达人这五个台阶。”林鸿荣解释说，“管”在古汉语中意为：钥匙。所以“管”顾名思义承担着开与关的角色，应做到该开则开，该关则关。意思是管要
6、管得社会化、标准化、制度化、无特殊化。林鸿荣指出，目前中国企业尤其是中国民营企业普遍存在着四大通病：第一种是亲情型，一代传一代，且企业里面的重要人员都是同一家族的人；第二种是，元老型，常常会出现这样的情况，因为某人是企业的元老，当他犯了错误的时候，又或是企业的改革会有损他们的利益时，往往会因为他们是元老而使得管理者无所作为；第三种是离心型，这类人与企业的价值认同度不高，他们甚至有一种抗拒心理；第四种是碎片型，指企业中的一类人没有一个核心、一个目标，游离在企业之外。这些弊病的存在，使企业“管人”的规范性大打折扣。如果说传统文化的概括着重于领导的目标管理，那么当代管理理论就以管理的方式为切入口。林
7、鸿荣指出，哈佛大学曾提出当代“以人为本”的管理主张的五个台阶，分别是感情管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。“所谓感情管理，就是要做到不仅争人还得争人心，现在不是倡导服务战略吗？服务本身就是感情式的劳动，就是要做到以情动人。”“就像是我们平时逛商场，有时候并没有打算要买东西，只是想随便看看，但是遇到了一个很热心的服务员，搬凳子给你坐，又有端茶倒水，跟我们聊家常，并详细地向我们介绍产品，很多时候我们不知不觉就会买很多东西，因为如果不买的话，就觉得好像对不起人家。当我们从商场走出来的时候，不仅仅拿着我们买的东西，还带走了真情、深情、激情、人情、友情、亲情、热情、温情、柔情，甚至是恩情。”
8、要做到民主化的管理就要重视人权，以民为本。何为真正的民主？林鸿荣打了个比喻，如果领导说的话下属100%服从，这就代表企业做到了民主管理吗？林鸿荣认为并不是。他提醒企业家们，不要只看那些表面的服从，因为这仅仅是“从”而非“服”，其实，要令下属信服才是最终目的，此谓口服心服。对于下属的“从”，领导者要小心区分这到底是遵从？还是信从？有否盲从、随从、屈从甚至抗从，来避免错误路线的执行。核心型人才应占两成韦尔奇离开通用公司的时候曾经说过，自己的最大贡献就是为公司培养了人才。他同时提出了才能表现和价值认同两个标准。林鸿荣指出，通常一个企业有四类员工：第一种是既有才能，而公司的价值认同度又高，此为贤人，也
9、称为核心型人才；如果仅有才能而没有价值认同度是能人，是特殊型人才；只有价值认同度而没有能力的是好人是通用型人才；至于既没有才能也没有价值认同度的人则是庸人属于搭配型人才。林鸿荣表示，企业的核心型人才应该具备以下几种素质：第一，要有较好的人格修养和职业道德；第二，要有比较出色的才能，具备核心竞争力；第三，对公司理念、价值有比较高的认同度，能够起到模范作用；第四，要关注公司未来的发展，投入真情。在一个公司里面，核心型才人必须占有20%左右，正是这20%的人推动着公司另外80%的人前进。因此，领导必须重视对核心型人才的培养和保护，最好打造一副“金手铐”以留住他们。这副“金手铐”除了薪酬福利等物质条件
10、外，还有领导的个人魅力，包括他对这个企业的理念、精神和态度。林鸿荣认为，作为领导，办企业既要重方法、方式、技能，更要重理念、精神、态度。“香港首富李嘉诚就非常强调他的领导理念，他多次在自己的书中提到六字哲学，即德、信、刚、柔、和、变。”德，是办好企业所必须的品格，是立身处世之本；信，是指诚信；刚，即“该出手时就出手”；柔，则指人与人之间的相处要讲求情义；和，即和气、和谐；变，要认知、控制、驾御变化。所以无论多忙，李嘉诚依然每天关注香港，东南亚及全球的局势和最新的新闻，这是很少领导者能做到的。精彩案例案例讲述：林鸿荣浙江企业不怕参观虽然说广东、浙江的民营企业都十分发达，但是其中很明显的一个区别就
11、是广东的企业不愿意外面的人来参观，在他们的意识中有人怕出名猪怕壮的想法。但是温州的企业则不一样。在温州商人的思想中，他们认为要赚钱就要立足于本地，但是更为重要的是有开阔的视野。我曾经去温州参观过很多民营企业，虽然我是企业之外的人，但一直到现在都还有企业把自己办的报纸寄给我，要我为他们提意见。另外，我们所参观的7个企业中，有5个企业的接待处处长是博士学历，而且他们都是外地人。温州的企业，希望外地人能在那里寻求到自己所要的东西，更加希望他们能够为企业提出建议。温州人的理念告诉我们，作为一个成功的企业管理者，最重要的是让员工的思想、想象力、创造性无边界地发挥。注重挖掘核心型人才有这样一个故事：比尔。
12、盖茨要从10位应征者中挑选2位作为自己的助理。第一次面试，盖茨要求应征者列举出当天早上发生的国际大事，有4个人无法回答而遭淘汰。十天后的第二次面试，盖茨向余下的应征者讲述自己的烦恼：他发现公司的产品市场占有率降低了。市场部的负责人说，那是因为研发部门没有推出好的产品。但是研发部门称财务部的资金不到位，员工失去开发新产品的激情。财务部则说是公关部以乱花钱，造成资金不足。公关部称那是因为市场部没有做好推广工作。盖茨要求应征者给出解决方案，但仅有3人的答案令他满意。盖茨给余下3位应征者10天时间准备关于软件开发方面的内容。面试时，盖茨要求应征者送一份礼物给自己。其中两名应征者向他讲述了目前其他软件公
13、司的最新动态以及管理方面的优缺点，而另一人则哑口无言。盖茨的发问体现着了知名公司对核心型人才的要求。核心型人才首先要有开阔的视野和全球化的思维；其次，还要有良好的沟通、协调组织的能力；最后，核心型人才应该是时刻关注公司核心业务和核心竞争力的人。员工有时比老板了解更多公司员工有时候甚至会比老板了解得更要深入。通用电气的CEO韦尔奇到生产车间了解生产状况。在车间他见到三名汗流浃背的工人。这三位工人提出，他们把改进工艺流程的方案上报给车间主任，但是主任说，在车间管理方面的工作与工人无关。他们问韦尔奇，难道我们为公司付出的仅仅是体力吗？难道你们没有看到我们肩膀上的脑袋？韦尔奇马上找来科研、公关、财务、
14、营销以及人力部门的负责人，要求他们马上按照这三名工人的提议做出改革方案。韦尔奇的发现告诉我们，要发挥员工的创造性，不能埋没他们的潜能。精彩问答：对老员工用金降落伞对新员工用金手铐让员工获得高期望的回报听众：在一个企业里面，新员工有激情、有想法，而老员工则重视自己的既得利益。试问在保证创新的前提下，如何协调各种关系呢？林鸿荣：不同的员工会有不同的想法，对他们也应该有不同的做法。国际上有一个“金降落伞理论”，对老员工要安抚，使他继续发挥余热而无后顾之忧。对于年轻人，适用的是“金手铐理论”。对于企业的核心型人物，要与企业共享共赢，把期权或股份分给他们。湖南的一家企业，高层人员年终奖金有100万，但是
15、有80万是没有兑现的。企业与他们签定合同，并承诺合同到期时将剩下的钱和利息一起还给他们。他们情愿付出利息，也要将这些人员留下来。企业核心有用的人才则可以采用“金台阶理论”。对这些人，领导者不能让他们直线上升或者直线下降。相反要针对不同的人所做出的不同贡献给予不同的回报，并通过磨练使他们本人价值得到提升，从而也提升企业价值。听众：如何管理在公司中的特殊人才？林荣鸿：特殊人才的使用要照顾利益、照顾风险。人才，是具有生命性的，他们首先是人。在广东有一家企业，一位年轻的总工程师签约时是月薪8000元，但是后来发现他所拥有的技术现在很受青睐，其他企业同样职位的人薪酬比他高。于是他向老总提出来要加薪，但是老总说，加薪可以，但是必须等到合同到期以后。这个工程师就辞职了，而且还带走了3个核心的科研开发人员。一段时间以后，企业的老总发现产品销量直线下降，而技术秘密也被其他企业的人掌握了。这就体现出用人的风险性。办企业是会有变化的，而且还是密切关系到员工的忠诚度和满意度的变化。如果我是企业的老总，我会问他，那你需要多少钱？他说，12000.我就会告诉他，没问题，我可以给你13000，我们必须给员工一个高出他的期望值的报酬。但是有一点必须注意，那就是签合同，我们要求工程师离开的时候不能把技术秘密泄露出去，否则就会追究他的法律责任。这里同时体现出来现在有很多企业忽视了法律武器的运用。
