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1、From： 何子严战略管理部IT总体规划方向 实现整个集团公司营运系统在总部的集中化管控，为整个集团营运系统搭建统一的信息化管理沟通平台，实现总部及各分公司的人力、财力、物力资源在集团范围内的充分整合利用，为决策层提供可视化、实时化的管理决策工具，发挥资本使用效益的最大化，并使所有资源时刻处于可控状态，朝着公司决策层预期，指定的战略目标方向推进，企业管理从 事后控制 转变到 事前、事中控制1、倡导一次性解决问题的工作原则,拒绝反复 公司有效资本成本最低、人力资源成本最低、时间成本最低2、事前、事中控制,总体控制方向是：企业供应能力 = 企业市场能力 控制起跳点是MPS主生产计划，实现销售订单开
2、始的全程监控，具体监控的单据及关系如下： MPS主生产计划 = （销售订单 + 备库销售订单） -生产指令单-请购单-采购订单-采购入库单-采购发票-仓库现存量表-超退单-超入单-超领单-缺领单-材料出库单单-机台现存量表 -现场仓现存量表-质检单-产成品入库单-销售出库单-发出商品-销售发票 -收款单的全程 实时监控、审计、预警3、财务成本核算由“品种法”升级到-订单法-作业成本法 3.1、产成品半成品成本结构更清晰、准确、可控，指明具体问题、瓶颈所在位置 3.2、实现产品制程过程中的数量、质量管控、成本核算细化到机台、班组-绩效 3.3、成本的机器工时分摊,取消按数量分摊 3.4、在制成本
3、的制造费用分摊及人工费用按实际明细记入订单成本 3.5、返工单的成本计算，记入原生产指令单总成本，更加明确成本发生主体3.6、损益表、资产负债表、现金流量表合并，抵消分录3.7、跌价损失计提按仓库3.8、应收、应付帐龄分析4、原材料及成品半成品库存呆滞问题 4.1、采购入库、领料、成品入库、销售出库条码化管理，明确呆滞责任明细帐-绩效 4.2、三个责任中心对其自己的现存量负责：机台-现场仓-仓库 4.3、在制过程TOC、JIT理论应用，可视化、实时化，立足当时排产状态，引导排程的科学化 4.4、拉动式生产，指令单从最后一道工序下达，促进仓库发料及上下游工序间供应与需求的 平衡, 促进企业总的有
4、效产出，降低在制成本5、第三方条码扫描盘点，差异表自动生成,差异数据自动进入当月成本核算 开发无线条码扫描系统6、优化仓库与生产之间的物流、信息流流程，降低大量重复劳动，提高企业整体运行效率 6.1、取消半成品调拨单 6.2、取消成品调拨单 6.3、取消生产领料调拨单 6.4、取消按销售订单入库、出库技术控制，转变为监控式 6.5、拉动式生产：促进供应与需求的平衡, 促进有效产出,降低在制生产成本 6.6、电子看板： 工序交接单信息化、机台直接入库、降低现场大量重复劳动、现场统计员转变主要工作 职能为监控、预警、协调订单异常情况处理 6.7、呆滞料管理 6.8、生产工艺管理 6.9、质量管理
5、6.10、挪料问题、替代料问题、成品替代问题 6.13、取消形态转换单 6.14、释放、预留问题 6.15、正品、不合格品跌价计提问题6.16、出入库调整单，红冲单，红色应收单6.17、工序半成品定义成联产品入库6.20.4、扫条码的过程其实就是制单据的过程，我们现在主要的问题就是物流与信息流不同步 6.20.5、无线AP + PDA + 集成扫描枪 + 逻辑集成条码打印机（PDA直接通过指令驱动网络条码打印机） + 支持WINCE 、JAVA 、Dot net 语言7、IT + 管理 = 铁轨 7.1、管理理论、逻辑、目标是灵魂，IT技术是管理理论应用到企业实际营运的手段、工具、载体 7.2、为沈总的“动车组理论”，铺建到达指定站点的铁轨，形成统一战线，形成合力，而不是排斥力(消减企业能量) 7.3、速度重要，但方向更重要，使企业管理上升到可控的更高的理论高度 7.4、执行力是关键
