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1、咨询式“企业运营管理”实战执行宪章-运营管理手册使用单位：制定人：指导老师： 本手册使用须知1、本手册是咨询式企业运营管理实战特训营核心教材，也是训练工具书，正式学员应当现场完成手写版，最后完成电子版，所以，在课堂应当认真听课，积极互动，参与训练，不懂就问，现场学会，作为学习的成果；2、本手册是学员所在公司未来的运营管理手册，起到运营指导作用，学员应当对中层进行培训，包括执行文化、职业化文化、内部协作文化，以及制度、标准、工具等，要学以致用，在应用实践中不断完善本手册；3、本手册知识产权归老师个人所有，任何企业与个人均有保密义务，只允许在学员所在企业中使用，不得以任何形式和任何方式向第三方透露
2、，学员应当在课前签定保密协议并共同遵守. 咨询式企业运营管理实战特训营项目组 目 录本手册使用须知2前言5一、机制训练遏制人性弱点，弘扬人性优点9（一）什么是运营？13（二）什么是运营机制？13二、5I运营模式训练-过程好，结果才会好14（一）标杆学习-GE是如何执行的？14（二）5I模式15三、结果定义训练-做事情，不等于做结果20（一）责任体系中的结果定义21（二）计划体系中的结果定义31（三）年度战略的月度分解-月计划与结果定义训练39四、质询训练-聚焦战略，做好纠偏49（一）什么是质询会？49（二）月质询的意义49（三）质询会总体流程49（四）质询会汇报话术49（五）月度质询会流程50
3、（六）月报总裁质询要点50（七）COO质询要点50（八）其他部门领导质询要点51（九）月计划总裁、COO质询要点51（十）质询会原则51（十一）周质询会52五、方法训练-用流程解决问题62（一）什么是流程62（二）流程的意义63（三）流程分类63（四）流程的表现形式64（五）流程的好处69（六）流程的应用提示69六、检查训练-没人做你希望的，只会做你检查的70（一）检查的七项要领71（二）五级检查体系71（三）COO(Chief Operating Officer)制度72（四）自我检查73（五）上级检查74（六）业务检查74（七）总裁检查75七、改进会训练-防止再犯相同的错误78（一）改进的
4、目的与意义80（二）什么样的情况下召开改进会81（三）什么是改进会81（四）改进会的流程与标准是什么81（五）改进会的成果应用82（六）模拟改进会-改进表如何使用82八、制度保障-建立制度化的体系，规范我们的运营86（一）制度的制定与落实87（二）专题：机制的力量93（三）制度与文化96（四）运营制度96九、组织保障-当好检查官，做好教练员，中层是运营的关键101（一）做好业务的检查官-70%的时间做检查101（二）做好团队的教练员-培养出无数个优秀的你102本课总结103前言管理之所以存在，是因为人性有弱点，懒惰、自私、贪婪、逃避责任，即使是最优秀的人，也会有马虎、松懈、容易受干扰等问题，在
5、企业，人性的主要弱点是表现在不为股东和客户负责任，你能够改变人性吗？结论是“江山易改，本性难移”，人性是无法改变的，或者既使改变了，也要付出太大的成本，对于公司来说，没有这个责任或者必要去改变一个人的人性，公司对人的使用应当扬长避短，就是遏制人性的弱点，弘扬人性的优点。 遏制，就是把人性的弱点控制在最小，靠什么控制呢？靠计划，靠制度、靠流程和规范，这些叫机制，用机制管理结果的过程叫运营。从这个意义上说，运营是强迫性的制度体系，当人们不愿意做，不会做而又必须做的时候，就必须上机制，做运营，以保证在任何情况下都能够把结果做好，因为如果没有结果，企业不赢利就会衰亡。社会之所以前进，公司之所以发展，是
6、人性优点弘扬的结果，人性的优点有许多，成就感、进取心、崇尚集体荣誉、追求公平与正义，提供服务让别人快乐等等，在企业，人性最大的优点体现在为客户、为团队创造价值时，我们得到快乐、收入与尊严。好的机制不仅会遏制人性的弱点，更重要的是可以激活、弘扬和持续人性的优点，把人们的行为引导到正确的轨道上。遏制人性的弱点，弘扬人性的优点，就是管理的本质，管理就是用制度建立行为规则，用与信仰让人们团结起来，为客户提供满意、超值的产品与服务，为团队共同的理想而奋斗！运用机制，把人的行为管理起来，把结果管理起来，让企业围绕客户需求高效率的运作起来，这就是企业的运营管理。（一）运营管理的目的与意义1、运营管理，就是过
7、程管理，就是把目标变成结果的一系列管理行为。2、企业运营管理的目的是通过从采购到销售全过程的管理，降低运营成本，提高企业效率，实现企业战略规划与经营计划，实现以利润为核心的目标体系。3、运营管理的意义，就是让战略能够落地。（二）“企业运营管理问题”自测题企业运营管理普遍存在的10大问题：1、有目标，没有分解；2、有分解，没有计划；3、有计划，没有措施；4、有措施，没有行动；5、有行动，没有检查；6、有检查，没有奖罚；7、有奖罚，没有改进；8、有改进，没有提高；9、有提高，没有复制；10、有复制，没有持续。 一、 机制训练遏制人性弱点，弘扬人性优点问题与分析：1. 为什么计划制定的很好，却变不成
8、想要的结果？公司的战略很振奋人心，公司的计划也非常周密，但是，如果没有对过程的管理，没有团队的坚决执行，再好的计划也是空话。过程管理，就是公司的运营管理，是将公司战略和计划分解成各部门的目标，通过运营机制加以管控，以确保在规定的时间内完成计划预期的结果。2. 为什么总是讲理由，没有结果？想要实现公司的既定目标，客观的困难一定会有的，市场的下滑、客户的刁难、原料的涨价、资金的困扰、人才的匮乏、政策的改变、行业的竞争等等，这些客观事实不以我们的意志而改变，比如金融风暴，这是企业自身所无法回避，也无法改变的现实，但是，这不是我们不承诺结果，不达到目标的理由，相反，我们需要认清形势，正确的分析形势，调
9、整我们的战略目标，制定切实有效的行动措施，然后全力以赴达到目标，因为企业创业到今天，回头看过去，我们正是走过了一个又一个“不可能”才达到了今天的彼岸。 对于个人执行也是一样，结果做不好，一是有客观原因，包括市场和公司的原因，但是没有及时预测与重新定义结果，也没有用开放的心态提出来，共同讨论结果定义，导致最后结果不好；二是态度原因，就是不想承担责任，凡事先推卸到别人身上，总是想少付出，多索取，没有客户价值、公平交换、团队协作意识，是价值观出现了问题；三是认识问题，把做事情当成了做结果，缺乏基本的执行力训练；四是专业能力问题，有心想做好结果，但是业务能力太差，不胜任本职工作，还需要不断的学习与实践
10、。运营就是从执行文化的教育，到执行手段的采用，用机制保障结果的出现，让找借口成为人人鄙视的现象，让做结果成为受人尊重的行为。3. 为什么部门之间总是推诿扯皮？为了专业分工，才有了部门的设立，设立部门是专业化管理的需要，目的是通过部门协作 ，让公司的业务流程更加畅通，让公司的战略目标得到分解与实现，但是，如果把部门利益看成高于公司利益，把部门之间的关系看成是互不干涉的关系，用“本位主义”的思想处理合作问题，以自我为中心，而不是以客户为中心，那么部门之间的推诿扯皮就不可避免，背后是人性的弱点，逃避责任。 所以，用运营的管理方式，定义部门职能，明确岗位职责，分解公司战略，制定部门计划，实施过程监督，
11、通过公开、透明的质询会方式，才能保证结果的实现。4. 为什么你把要求讲了100次，他还是会犯错误？因为人有忘性、人有惰性，人有不自觉的时候，人也有能力不足但是又要面子的弱点，所以，做事情，但是常出错，你强调了100遍，最后结果还是不好。我们要的不是面子，是结果，运营就是打掉面子文化，运营就是通过监督，保证过程实现，通过改进提高个人能力，保证出错率降低，通过流程和标准的制定，通过流程训练，保证不再出现相同的错误。的矛盾，5. 为什么开会决定的事情落实不下去？ 因为会议做出的结果定义不清楚，没有做到责任一对一，没有会上的承诺与会后的跟踪管理机制，所以，会议可能没有结果，有结果没有过程管理与最后的落
12、实。需要用更加规范，更加有效率有方式开会，就是采用业务质询会的方式来解决结果的问题。6. 为什么上次讨论过的问题，这次开会又要讨论？通常情况下，是因为会后监督检查与改进提高没有做好，加上不是依靠制度管理公司，而是依靠领导发话管理公司，导致相同的问题再次上会，讨论过的话题还要讨论，没有进展，没有价值，浪费时间与效率。7. 为什么大家愿意说话含糊，不敢较真？一方面是不愿意承担责任，自己说的含糊一点，可以给自己留后路；二是结果定义训练不够，不能够将职责与计划，定义成每天、每月具体的结果；三是长期以来“假、大、空”的文化习惯还存在，我们更多的停留在表态上，而是不是讲结果定义上。本节学习目的：1、 了解
13、什么是运营，什么是机制；2、 机制的特点是什么。案例分析：一线员工为什么流失-某企业解决员工流失问题的案例与分析?1、案例：某工厂一线工人流失严重，第一季度流失率30%，人力资源部说我已经尽力了，每个月都给车间送去不少于30 人，最后剩不下，是车间不关心员工，来了就干活，干不好就骂人，员工受不了就走了。车间说，人力资源部送来的人，不懂业务，不合格，用不上。 公司总经理去调查发现，人事部门为了完成上岗率，不管人员素质如何，薪水谈好了就往车间送，车间没有培训，没有考核，上来就用，干不好就骂，加上伙食、住宿等问题，造成员工流失。2、分析： 员工流失影响生产，是一个不好的结果，根本原因一是选人没有标准
14、，二是对新员工关心不够，从运营上讲：第一，结果定义不清楚，人力资源部对员工流失负什么责任？生产部门对员工流失负什么责任？后勤部门对员工流失负什么责任？第二，没有管理制度、方法与工具，一线员工招聘标准是什么？人力资源招聘人员、生产车间主任、班组长的这方面绩效考核表是什么？新员工试用期管理流程是什么？干部与员工加强联系的方式是什么？第三，没有过程检查，当主管领导不自觉，推诿责任的时候，没有人代替总经理做过程监督与检查。 3、解决方法：（1）结果定义要清楚：招聘专员、车间主任、班组长要在绩效考核中增加一个指标：新员工在岗率（在岗位时间/定编人数），招聘专员定义为7天，车间主任、班组长定义为两个月，正常离职除外；后勤专员定义新员工满意率（1-投诉次数/新员工月底就餐总人数）；（2）制定一线员工招聘标准、人力资源招聘人员、生产车间主任、班组长的这方面绩效考核表增加指标；新员工试用期管理流程、知音卡。(3) 公司建立质询会制度与COO（首席运营官）制度，对公司重大问题和总裁关心的问题进行过程监督检查，把一线员工流失和为本阶段重点工作进行检查。 工具一：一线员工招聘标准 1、年龄28-45岁；
