《某集团公司股权结构改革设计咨询项目的参考建议书》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某集团公司股权结构改革设计咨询项目的参考建议书（50页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、某集团公司股权结构改革设计咨询项目的参考建议书 某公司 某企业管理顾问有限公司 我们是唯一一家能夠为企业搭建适合企业管控模式和发展模式的实战型咨询训练公司 十余年來为上千家大中型企业与社会精英提供有效的咨询 训练及转化落地模式搭建服务 经十余年的发展 我們拥有38位版权导师及316位非版权导师资源 他們有着多年在全美 亚太及内陆企业界的管理及训练经验 并在世界各地的企业管理及训练中取得卓越成效 同時 我们拥有着200多人的独立研发团队 为企业在各发展阶段提供更为适合有效的咨询及落地式训练服务 核心价值观 永远成为前沿思想及行为的引领者和实践者 咨询方面主要知名客户 华为 广州可口可乐 佛山陶瓷
2、 长江国际 长安民生物流 超力高科 长安跨越 台湾谷崧集团 旭辉集团等 2012年 战略规划 商业价值链模式 做中国企业思想供应商与思想软件升级开发商 我们不是卖咨询 培训 而是打造中国企业世界模式 某品牌价值主张 某集团公司股权结构改革设计咨询项目建议书 目录 一 项目背景和目标二 项目的内容和思路三 项目工作步骤和工作成果四 项目安排及运作方式 某集团公司的背景 某集团公司是一家民营企业 截至2003年年末 公司注册资金1 39亿元 总资产12 6亿元 员工2100人 公司经多年发展已成为以商贸物流 特色农业为主导 旅游酒店 商业地产为辅业 内 外贸并举的民营企业集团 2001到2004年
3、 公司按照 规行划市 提档升级 的经营方针 投资3 8亿元 分三期建设了 得汇国际广场 并在2003年9月经对批发市场的星级评选活动 成为乌鲁木齐仅有的两个 四星级市场 之一 2001年5月 公司整体承债式兼并了乌鲁木齐宾馆 乌鲁木齐饭店 南站小商品批发市场 并经过对南站商圈的市场调查和论证 开始对这一国有大型批发市场进行资产重组 在此基础上计划用2 3年时间培育形成新疆最大的专业外贸批发市场 火车头外贸出城 与此同时 公司也将对乌鲁木齐饭店进行改造 建成西北首家现代化火车站站前商业 外贸 区 在特色农业方面 公司将以整合新疆吐鲁番葡萄产业为起点 进一步开发新疆特色优势林果业 建成国内大型的果
4、品产业公司 参与国际果品市场竞争 根据某公司对民营企业的了解 民营企业实现跨台阶发展的关键在于把握企业的转型阶段 科学制定企业的发展战略和人才战略 为向现代管理制度迈进奠定基础 个人才智和魄力 对市场机遇的恰当把握 在管理体制方面寻求突破 业务发展开始向多元化扩展 企业有维系长远发展的要求 开始研究和制定企业的长远发展战略 保留和激励核心人才的问题日益突出 成功的民营企业已经从传统的管理模式转变成具有现代管理制度的规范企业 起步阶段 转型阶段 规范阶段 企业发展的关键阶段 但规范管理的同时 民营企业面临的更重要的问题是如何建立对公司骨干层员工的股权激励方案 吸引并长期留住骨干人员 核心人员承担
5、的责任与风险 核心人员需要的能力与素质 为此根据对该集团初步了解 某公司将为该集团提供股权结构改革设计方案 以达到如下目标 短期目标1 明确该集团企业发展的总体战略和业务战略 2 为某集团公司建立起与未来发展战略相适应的股权结构方案 3 在集团内部实施对主要经营者和骨干员工股权激励方案 长期目标1 为该集团的长期发展指明方向 2 为该集团将来建立现代化的企业制度奠定基础 3 通过股权激励为公司吸引和留住骨干人员 目录 一 项目背景和目的二 项目的内容和思路三 项目工作步骤和工作成果四 项目安排及运作方式 根据对咨询内容的理解 某公司公司将按照如下思路提供解决方案 发展战略明晰 员工持股方案 高
6、管层激励方案 内部集中访谈 公司总体战略明晰 项目启动 公司业务战略明晰 持股人员范围确定 持股人员层级划分 岗位优化调整 激励模式的选择 激励人员范围确定 考核指标的确定 授予及行权的条件 各层级持股比例确定 股权结构设计 公司预留股份处理 公司股权结构方案 员工认股及持股方式 奖励股份的管理 员工股份的管理 项目启动后 某公司将首先在集团内部进行深入访谈 全面了解目前的集团管理及各项业务的现状 企业组织及管理 集团组织结构部门及岗位职责集团管理制度和流程集团内部计划和控制集团对下属公司的管理模式 市场营销方面 销售组织与管理市场占有率顾客满意度产品质量服务声誉市场促销品牌战略 人力资源方面
7、 员工年龄员工工作经验员工受教育程度团队协作性员工满意程度员工对企业认同程度 财务方面 长期负债资金周转率投资回报率资信级别回款情况 竞争对手方面 各业务市场竞争状况竞争对手及市场份额主要竞争者提供的服务或产品特点主要竞争者的市场覆盖区域 绩效考核方面 集团总部及下属公司的绩效考核体系集团现行的薪酬体系集团现行的激励制度 示意 然后在此基础上 对集团公司的总体战略和各业务战略进行明晰 并判断各业务在公司未来发展进程中的重要性 为保证股权结构的设计与集团总体战略相匹配 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 市场吸引力 商贸物流业 整合资源稳步发展 整
8、合资源积极发展 培养能力伺机发展 业务内部竞争力 战略与资源匹配度 旅游酒店业 特色农业 维持或选择发展 房地产业 示意 对股权结构设计 某公司将首先根据公司的资产状况以及集团决策者对股权结构的考虑 制定初步的股权结构 并在充分评估员工出资意愿及出资能力的基础上 确定最终的股权结构比例 集团公司净资产规模 决策者对股权结构的考虑 员工持股比例 股份预留比例 控股股东持股比例 员工出资能力估算 员工出资意愿分析 集团公司最终股权结构 对于预留股份部分 某公司将为集团公司制定出该部分股份的相关管理和分配方案 预留股份 预留股份分配方案 预留股份数量 预留股份比例 预留股份管理 预留股份的认购 预留
9、股份分红处理 在员工持股方案设计时 首先对集团的各项任务进行分析 并对集团及下属公司的岗位设计进行优化调整 任务分析 任务组合 公司业务目标 任务1 任务2 任务3 任务4 岗位1 岗位2 岗位优化调整 根据岗位优化调整的结果确定持股人员的范围 并根据以下三个原则对持股员工的层级进行科学的划分 岗位区别原则 由于各岗位职责 重要性不同 员工持股比例要拉开差距 充分体现岗位之间的相对价值 在具体设计时结合企业实际情况 可采用 高管紧 中层松 一般少 的策略 即 高管层股权设计相对紧密 中层干部富有弹性 一般员工只选择骨干持股 贡献递增原则 职务级别越高 贡献及所承受的风险越大 并随职务级别增长非
10、线性递增 风险控制原则 由于决策层 经营管理层熟悉市场变化规律 对风险有较强的控制能力 为降低员工持股风险 在股份认购时 应向决策层及经营管理层倾斜 具体划分时 首先确定集团统一的层级划分标准 然后根据各子公司在集团总体战略中的价值程度以及子公司内部的岗位设置情况进行对等靠拢 保证层级划分既体现岗位差别 也保证 横向 公平 高管层3 员工层1 高管层 中层管理人员 员工层2 员工层1 中层管理1 中层管理2 中层管理3 高管层 中层管理人员 员工层1 集团统一划分标准 XX有限公司 XX有限公司 高管层 高管层2 高管层1 对等靠拢 对等靠拢 员工层2 员工层2 示意 在完成层级划分的基础上
11、某公司将采用包括海氏曲线在内的多种岗位价值评定曲线 对各级别之间的持股比例进行量化 海氏曲线可对岗位之间差别进行量化 实践证明与工作评价相吻合 海式价值曲线是针对岗位贡献评价记分所得到的 能充分体现了岗位之间的贡献差别 经国内外长期的岗位价值评估实践证明 海氏曲线与岗位价值评估有很好的对应性 某公司在多家企业成功应用 某公司利用海氏曲线为多家企业进行职务及岗位价值评价时都取得的良好效果 得到了企业的认可 海氏价值曲线所遵循的Weberlaw原则 德国生理学家韦伯曾系统研究了触觉的差别阈限 用举重比较的方式确定了刚好能够引起差别感觉的最小刺激量 E N Hay根据这个原理用一定经验的差异量作为分
12、数递增的原则 确定了海氏曲线 海氏分数分布图 各层级持股比例确定后 即可根据员工股股份总额和各层级员工数量确定出员工的持股数额 人员分类 海氏岗位贡献平均数 各层级之间持股比例 高层1 高层2 高层3 中层1 中层2 中层3 员工层1 员工层2 a1 a2 a8 b1 b2 b8 级别序列 1 2 3 4 5 6 7 8 c1 c2 c8 各层级持股数额 万股 示意 员工持股数量确定之后 某公司还将为集团公司制定员工股份的认购程序 员工的持股方式以及包括股份转让和回购在内的股权处理等事宜 股份认购 股份认购的价格 股份认购的组织与管理 股份认购协议书 股份认购出资证明 员工股权证明书 股份持有
13、 根据集团公司具体情况 选择以下三种股权持有方式 自然人身份持股 组成职工小组持股 信托公司代持 股权处理 员工股份的回购条件 员工股份的回购价格 员工股份的继承 员工股份的转让条件 员工股份的转让价格 在员工持股基础上 某公司建议对包括下属公司主要负责人在内的公司高管层根据对其考核指标的完成情况 建立额外的长期激励方案 以调动其积极性 利润指标评价 市场指标评价 综合指标评价 财务部门评价 经管部门评价 人力部门评价 投资项目管理 成本预算管理 存量资产管理 指标体系 应从多角度制定对下属公司 一把手 的考核内容 并通过集团内不同的部门对下属公司进行评价与控制 内部运作管理 示意 并根据该集
14、团这一民营企业的实际情况 选择制定对高管层的长期激励方式 股份奖励 认购 奖励 股份期权 将公司奖励金按一定价格 例如每股净资产 转化为股份 奖励给激励对象 奖励给激励对象当期的股份认购权 激励对象一般以折价方式购买 差额部分由公司奖励金补足 给予激励对象购买本公司股份的选择权 受权人可以按约定的价格和数量在受权以后的约定时间内购买股份 并有权在一定时间后将所购的股份以每股当期净资产出售 干股 岗位股 只享受分红权 不反应在企业的所有权之中 随着当期岗位以及业绩的变化而变化 在制定长期激励方案时还将涉及以下方面内容 长期激励 奖励人员层级划分 奖励股份授予条件 奖励股份的来源 奖励股份的转让和
15、回购 奖励股份的认购 奖励股份行权方式 目录 一 项目背景和目标二 项目的内容和思路三 项目工作步骤和工作成果四 项目安排及运作方式 本咨询项目将分为以下四个阶段进行 发展战略明晰 员工持股方案 高管层激励方案 内部集中访谈 公司总体战略明晰 项目启动 公司业务战略明晰 股权结构设计 公司预留股份处理 公司股权结构设计 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 持股人员范围确定 持股人员层级划分 岗位优化调整 激励模式的选择 激励人员范围确定 考核指标的确定 授予及行权的条件 各层级持股比例确定 员工认股及持股方式 奖励股份的管理 员工股份的管理 阶段一发展战略明晰 阶段目标1 组建双方咨询项目小组 2
16、 深入了解集团公司内部的业务现状 3 明晰集团的总体战略及业务战略 阶段一工作步骤 内部集中访谈 公司总体战略明晰 项目启动 公司业务战略明晰 主要工作步骤 1 项目启动项目启动会明确并相互介绍项目组成员 以及项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间2 内部集中访谈明确访谈对象制定访谈计划及访谈提纲3 公司总体战略明晰明晰公司总体发展战略4 公司业务战略明晰公司业务组合构成分析公司业务发展状况分析公司各业务定位 阶段二股权结构设计 阶段目标1 确定公司股权结构方案 2 确定公司预留股份的处理方案 阶段二工作步骤 主要工作步骤 1 公司股权结构设计公司总股本确定可用于员工持股比例初步确定员工平均出资能力及出资意愿分析公司预留股份及控股股东股权比例确定2 公司预留股份处理预留股份的数量预留股份的分配方案预留股份的认购预留股份分红处理预留股份的管理 公司预留股份处理 公司股权结构设计 阶段三员工持股方案 阶段目标1 对集团及下属公司岗位进行优化调整 2 制定员工持股方案 3 制定员工的股份认购及股权处理方案 阶段三工作步骤 主要工作步骤 1 岗位优化调整分析集团及下属公司的岗
