六、项目管理

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1、1,项目化的经营管理之道,于 洪 波,2,1、导言：打开几个,1.1 项目管理 是怎样一门课程? 1.2 为什么有人会错误的认为项目管理 就是 工程 或 建筑 管理?,?,3,1.1 项目管理 是怎样一门课程？, 探讨：如何在期望的 时间 内、在既定的 资源 约束下，把一件 独特（或突发）的事务， 一次搞定 的学问。 项目管理关注：事前规划与确认； 事中执行与监控； 事后验证与评价。,4,5,6,项目管理的发展历程,7,故事：一渠三得 宋真宗 丁渭 三个问题： - 取土？ - 运输？ - 垃圾？,8,2、重要理念, 2.1 什么是项目？ 2.2 什么是项目管理？ 2.3 什么是项目化的经营管理

2、之道？,9,工作生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类： 一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日 子。如 公交司机开车。我们称之为：常规业务。 而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时 间有限，达到目的就结束，只做一次，不再重复。 比如：新产品开发、新闻发布会等。 我们称此类事务为: 项目 。,2.1 什么是项目？,10,对不同的 事务 采用不同的管理模式,11, 美国项目管理协会（PMI) Project Management Institute ： 项目：为创造 独特 产品、服务 或 结果 而进行的 一次性 工作。 项目的基本特征： 独特性、一次性、逐渐完善性。,项目的定义,12,人

3、生 是不是项目？ 孔子 如何看待人生的 “逐渐完善性 ” ？,13,一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项 工作本身，而是取决于做该项工作的 人 的需要！ 如果你更看重它的 独特性 和 一次性， 它就是“项目”； 如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性， 它就是“常规业务”。,特别强调：,14,2.2 什么是项目管理?,美国项目管理协会（PMI) Project Management Institute 项目管理：将知识、技能、工具与技术 运用于各项项目之中，以达到项目要求。,15,西方：以事为本，关注技术、规则， 事人，对事不对人 东方：以人为本，关注沟通、变通， 人事，对人不对事 横批

4、：看情况,16, 汪小金：上述定义仅仅涉及到项目管理的 技术层面，现代项目管理还应包括 人性化层面。 于洪波：上述定义仅仅涉及到项目管理的 科学层面，现代项目管理还应包括 艺术层面。,项目管理定义的 挑战,17,2.3 项目化经营管理之道,18,图：如何管住中国人,19,20,21,方圆之道,人生当方圆相融，随方就圆。 方是目标，圆是路径； 方是原则，圆是变通； 方是以不变应万变，圆以万变应不变； 方是做人的脊梁，圆是处世的锦囊； 方而不圆会处处碰壁，圆而不方则不知其可； 立志如山是方，行道如水为圆； 不如山不能坚定，不如水不能曲达； 在方中做人做事，在圆中自在归真。,22,第3章 项目范围（

5、Scope）管理,项目范围管理： 确保项目成功地完成项目所需的全部工作。 范围规划：制定 项目范围管理计划 的过程。 范围定义：制定详细的 项目范围说明书。 重点介绍: 工作分解结构 WBS 范围核实：验证项目产出成果能否通过验收。 范围控制：控制项目范围的变更。,23,工作分解结构： （ WBS, Work breakdown structure） 西方寓言：你能吃得了一头大象吗？ 回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。 工作分解结构: 将项目成果逐层分解成一系 列易于完成的活动。 工作分解结构 每向下分解一个层次就意味着 对项目工作更详尽的说明。,24,WBS 最常用的的形式表达： 树

6、状的层次结构图（如图3-1 所示） 锯齿状的列表形式（如图3-2 所示） 矩阵式图表（如图3-3 所示）,3.1 WBS 的 表达方式,25,图3-1 树状的层次结构图,26,27,矩阵式图表（图3-3）,28,3.2 WBS 分解的几种思路, 基于“职能部门”进行分解,29,基于“交付成果”进行分解,30,基于“时间阶段”进行分解,31,第4章 项目进度管理,项目进度管理： 为确保项目按时完成各项目标所进行的管理。 活动定义：确定产生项目可交付成果的活动。 活动时间估算：估算完成各计划活动的时间。 活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系。 重点介绍：优先顺序图法（PDM） 制订进度计划 介绍

7、：关键路径法（CPM） 控制进度拖后的办法 时间管理四象限,32,33,“家务项目”, 已识别的 活动 和 时间估算： 炖鸡：120分钟（A启动20分钟，E炖鸡100分钟）； 电脑杀毒：60分钟（B启动10分钟，F杀毒50分钟）； C 手动洗衣：30分钟；D 拖地： 15分钟。 要求：对活动进行排序, 并制作优先顺序图PDM。,34,35,如何快速提高时间效率?,1、养成排序的习惯； 2、充分利用消逝活动，并列多做事情。,36,利用“家务项目”的数据，继续计算：, 计算项目路径。 导出：关键路径 CP (Critical path) 介绍：关键路径法 CPM （Critical path Me

8、thod）,4.2 关键路径法CPM（Critical path method） 确定项目持续时间最短的一种网络分析技术。,37,关键路径法 CPM, 路径：连接开始活动结束的连线。 路径时间：把某条路径上所有活动的时间加和。 关键路径：网络图上所有路径中持续时间最长 的路径叫关键路径。这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的理论上的最短时间。 关键路径的标识：通常用彩线、粗线、双划线 等特殊符号表示。,38,项目路径 分析表,数据来自：家务项目网络图,39,利用附后数据编制优先顺序图（PDM）， 确定关键路径，并计算完成项目的最短时间。,练习：,40,利用附后数据编制优先顺序图（PD

9、M），标出关键路径， 并计算完成项目的最短时间。,41,1. 关键路径法：压缩关键路径的时间。 2. 赶工：通过追加资源来追赶进度。 只能对关键路径上的活动赶工。 赶工的结果往往是造成成本超标。 3. 快速跟进：把串联的工作改为并联进行。 4. 减少工作内容或工作项目： 但不能影响项目的主要功能和总体目标。 5. 外包：工作外包，但责任不外包。,4.3 进度拖后的控制办法,42,43,44,项目质量管理： 确保项目完成 质量要求 所进行的管理。 质量规划：要求？如何达到？ 质量保证：对产生质量的每个过程进行保障。 质量控制：监控项目的具体结果是否合乎要求，并找出消除不合格结果的方法。,第5章

10、项目质量管理,45,5.1 调查表： 记录、收集数据的一种好形式，其格式多种多样。,某航空公司飞机误点数据调查表,46,某时期内，某航公司飞机误点共发生200次，其中因机械故障 92 次，空管调度原因 72 次，天气原因 24 次，机场管理原因8次，旅客及机组原因4次。,机械 空管 天气 机场 其他,46%,36%,12%,4%,2%,46%,82%,94%,98%,100%,5.2 排列图,47,设备,中原因,操作者（大原因）,小原因,更小原因,中原因,原材料,工艺,环境,检测,产生的质量问题,5.3 因果图,48,编号：,5.4 对策表,49,5.5 控制图,50,流程图 提供了项目的工作

11、流程以及各活动之间的相互联系。能帮助项目预测在何处可能发生何种质量问题，据此制定处理问题的办法。流程图的常用符号如表所示。,5.6 流程图,51,开题 报告,论文 写作,初稿 提交,修 订,初 审,论文 提交,不通过,通过,论文提交简易 流程图,52,第6章 项目成本管理,项目成本管理： 确保项目在 预算内 完成各项目标。 资源规划：什么？多少？怎样获取？ 成本估算：估算完成项目所需资源的总费用。 成本预算：确定每一个活动的成本基准。 成本控制：控制项目预算的变更。 介绍: 挣值法EVM,53, 思考一个问题：假若按照资金使用计划，7月30日某项目组应花销120万元。但实际上只花销100万元，

12、你能据此说项目组节约了20万元吗？ 挣值法 EVM （Earned value management）： 一种将 进度(业绩) 和 成本(代价) 结合起来 监控项目绩效 的方法。,何谓：挣值法（EVM）,54, 计划价值( PV：planned value ) 截止到未来某个时点，计划要完成的工作准备花多少钱。 即：计划工作量的预算值。 实际成本( AC：actual cost ) 截止到某个时点，实际已经花掉了多少钱。 即：所完成工作的实际支出成本。 挣得价值( EV：earned value ) 截止到某个时点，实际已经完成的工作挣得了多少预算。 即:实际完成工作量的预算值。,挣值法的三个

13、重要概念：,55,所以：挣值 = 实际工作量计划价值计划工作量 = 计划价值（实际工作量计划工作量） 另：挣值 = 实际工作量 预算单位成本,揭密：挣值？,56, 假若某项目：总计划投资（PV)1000万，10个月的工期。开工3个月后，项目主管部门对项目绩效进行考评，经测定：项目组已完成 36% 的工作量，实际花费 400 万 (AC)。求：挣值。并进行成本偏差和进度偏差的分析。 挣值 = 计划价值 （实际完工量计划工作量） = 1000 36% 360 万 即：花费400万元干了360万元的活儿。 费用偏差：360 - 400 = -40万（费用超支） 假设：项目开工三个月后的计划价值是 3

14、50 万元。 问：目前进度如何？ 提示：已知现有工作量价值 360 万元，计划工作量价值 350 万元。所以，进度偏差：360350 = 10万（进度提前）,57, 进度偏差：SV = EV（挣值） PV(计划价值） EV - PV 0 ，说明：进度提前，反之滞后。 注意：进度偏差值是以货币单位计量的。 费用偏差：CV = EV（挣值）AC（实际花费） EV - AC 0，说明：费用节约，反之超支。, 某项目原计划花费1500元（PV）于今天下午2点完成，到今天下午2点花费了1350元（AC）却只完成了2/3， 进度偏差、成本偏差分别是多少？（ -500，-350）,58,第7章 项目干系人管

15、理,7.1 何谓 项目干系人 ？ 7.2 如何管理 干系人 ？ 7.3 如何管理 不同需求种类 的干系人 ？ 7.4 如何管理 不同需求立场 的干系人 ？ 7.5 如何管理不同态度和影响力的干系人？,59,7.1 何谓 “项目干系人” ?, 项目干系人，就是与项目有关系的人。 主要指以下两种人： - 自身利益深受项目成败影响的个人或组织； - 由于掌握资源，能够对项目或项目的结果 施加影响的个人和组织。,60,项目成功,找出项目干系人,获得支持,使其高兴,满足需求,发现需求,分清谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命成功的首要问题。,团结一切可以团结的力量,马斯洛五个需求层次,市场营销,7.2 如何管理干系人?,61,马斯洛：五个需求层次,2,1,3,4,5,物质（富-利）,精神（贵-名）,自我超越,兽,神,62,7.3 如何管理不同需求种类的干系人？,63,说明： 1.说出来的要求 往往只占项目需求的20% ！ 2.项目管理关注干系人需求，但反对镀金。,64,项目干系人的需求具有冲突性, 项目干系人的利益是相互冲突的。 如: 房地产开发项目的老板比较关注利润，业主比较关注进度和质量；想买房的人比较关注价格，当地政府希望