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1、汪廷云/wentyle 深圳市贝森管理咨询有限公司公益沙龙课件及 相关文件，仅用于参加沙龙的学员学习，请勿 将文件用于商业用途或转发给第三方，谢谢 333绩效管理体系设计 中小企业战略绩效之中小企业战略绩效之路基础版路基础版 汪廷云 四川大学 硕士 前华为产品线人力资源总监 华为任职资格体系推动者 中国管理科学研究院学术委员会特 约研究员 企业流程再造与人力资源管理体系 咨询专家 深圳清华研究院、香港科技大学（ 深圳）、武汉大学社会科学部特约 讲师 18年知名企业中高层管理的实战经历 1998年入职华为，参与华为任职资格管理体系建设开发工作，参与产品部研 发流程优化并担任项目秘书； 2001年
2、起，先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人 力资源管理工作； 离开华为后，任职兵器装备集团下属208厂厂长助理兼人力资源总监，国虹 数码集团总裁助理兼人事行政本部长（期间根据集团工作布署分管并分别兼 任中央制造本部长、中央工程本部长、供应链本部长等职） 2008年开始从事咨询工作，任深圳博华咨询产品总监、贝森咨询首席顾问。 中国铝业、中广核集团、康佳集团、东风汽车、黄石东贝集团、中石油、银 之杰软件、英威腾电子、通威股份、广东海大集团、华南资讯、万兴软件、 科陆电子、科通集团、招商证券、同洲电子、雷曼光电、晶华光电、贵州力 源、皇爷食品、四川电信、黑龙江移动、深圳移动、好百年
3、、成都机场、海 航置业、京泉华、理士国际、桑达国际、南阳利达、凤凰光学、平顶山医 药、工商银行四川分行、中建七局、深圳地铁、成都高新区、天府新区、重 庆茶园新区、贵港经济开发区、台州中小企业局等数百家企事业单位、政府 部门 部分咨询培训： 如果企业是飞机，我们要怎么让飞机飞得顺利？ 仪表盘 关于绩效管理的反思 中国企业最大的管理黑洞 绩效价值取向迷失 中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力 绩效在哪里？ 我们有战略吗？ 我们了解战略吗？ 我们有执行吗？ 我们的绩效做得好吗？ 我们理解的绩效是什么？ u案例：陈经理怎么了？ 飞行高度飞行速度耗油量 华为技术绩效管理之路 1988-1994 19
4、94-1998 1998-2001 2002- 人事考核（普及） 绩效考核（优化） 绩效空白 快速成长期 绩效管理（提升） 创业期 二次创业 绩效管理首先是管理（不是人力资源部门的专利），涵盖管理的所有职能 ：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之 间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。 有关绩效管理需要强调的信息 两名员工的差别 序号梅经经理马经马经 理 1整洁洁、有礼貌、精力充沛、谨谨慎 着装随意、活泼泼爽快，总总是在四处处忙个不停 ，愿意承担风险风险 2优优化的口头头及书书面沟通能力 口头头及
5、书书面沟通风风格简洁简洁 明了，总总是讲讲要 点 3总总是准时时上班经经常晚到办办公室 4总总是及时时提交报报告有时时提交报报告不及时时 5在公司里总总是能找到她经经常外出，不在公司办办公室 6她经经手的项项目没有一个违约违约 有几个项项目发发生了客户违红户违红 或处处于危险险之 中 7认认真、专专注、积积极向上总总是面带带微笑，好奇心强，专专注于工作任务务 8热热心取悦于他人不会玩办办公室政治，个性坚坚强 两名员工的差别 序号梅经经理马经马经 理 1对工作很了解对工作很了解 2 经手的没有发生过风险和违约，但 是金额很小 出现过几次违约和风险 3等待客户上门 直接接触客户，在会议室、会展、论
6、坛收集 客户信息 4 对合同条款很严格，只有安全的情 况下才签约 只要有意向，就努力去争取 5办公整洁有序、及时处理所有文件 办公室里堆满了宣传资料和报告 、礼品、计 划调研数据，一些行政工作不能及时完成 6在公司总总能找到梅经经理客户总能找到马经理 纲要 1中小企业面临的绩效困惑与挑战 2战略绩效规划界定关键业绩指标体系 3绩效管理及运作的关键要点 4绩效考核结果的剖析 5绩效面谈的理解与运用 6绩效改进 一个网友在QQ个性签名上写了这样一句话： 要审好多的绩效单，签得想吐，想死的节奏 他们是这么做绩效的 我们的困惑 我们的的挑战在哪里？ 专业知识、沟通、理解这些是无解的吗 你在绩效工作中遇
7、到了什么样的问题？ 工具、方法、误会、执行 绩效管理的本质 是企业不同时期、不同阶段的需求 是战略需求和业务需求 是人才发展的需求 当然也是管理的需求（工具、手段、老板、主管） 更是员工成长的诉求 思考：某高端酸奶企业的经营和绩效现状，他们的绩效错在哪里？他们目前 适合做绩效吗？ 企业绩效运作的风险 老板想的绩效 业务经理想的绩效 HR想的绩效 承诺、兑现 案例：HR PK ZXW 战略绩效规划界定关键业绩指标体系 绩效管理是企业战略落地的载体 公司总目标 部门目标 分公司/事业部目标 个人目标 由上而下分解目标 由下而上汇总业绩 基于企业战略的绩效管理体系架构 绩效管理是一个系统 1、组织绩
8、效（公司、部门） 2、流程绩效（业务流、工作流） 3、岗位绩效（员工绩效） 333绩效架构 维度X轴 1、战略绩效 2、流程绩效 3、岗位绩效 维度Z轴 1、年度绩效 2、月度（季度）绩效 3、关键事件绩效 维度Y轴 1、公司绩效 2、部门绩效 3、员工绩效 力争取胜 快速执行 团队精神 三个来源： 1.业务目标 2.管理目标 3.个人发展目标 PBC 企业战略绩效管理操作思路 BSC将战略转化为 公司级绩效指标 支持企业经营绩效 的部门指标分解 支持组织绩效的职 位（员工）指标分解 建立公司整体的商业计划和目标 战略性的 方向性的 建立部门的工作计划和目标 方向性的 战术性的 建立个人绩效计
9、划 操作性的 公司绩效 部门绩效 个人绩效 基于企业战略的绩效管理体系架构 绩效目标体系 教练/辅导 目标/计划 回报/反馈 考核/检查 绩效 管理 绩效考核制度设计 绩效管理组织与责任体系企业战略目标 企业策略目标与 KPIs 部门业务重点与 KPIs 岗位业务重点与 KPIs 高层领导绩效 中层管理者绩效 基层员工绩效 战略性平衡记分卡的架构 企业的愿景与战略 财务 学习与成长 内部商业流程 客户 什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ? 为了达到财务指标,我们需要 满足客户什么样的需求 ? 为了满足客户的需求,企业 内部的流程要如何改善生活? 为了达到以上的目标,员工该如何 学习与求进
10、步 ? 因 果 行动 结果 绩效系统的建立流程 A绩效改进 与辅导 C绩效评价 P绩效计划 D绩效辅导 沟通 绩效目标 KPI 1 首先明确企业要做什么（目标和 计划），然后找到衡量工作做得好 坏的指标与标准进行监测，构建指 标与标准体系 2 通过管理者与被管理者的互动沟 通，将目标责任层层传递（辅导、 沟通） 3 发现做得好的与不好的（绩效评 价） 4 通过分析找到做得不够好的问题 所在，进行改正（检讨、绩效改进 ） 绩效管理的核心 绩效目标 绩效辅导 绩效评价 绩效沟通 应用、奖励 考核期初 考核期初 考核期末 考核期末 总目标的分解，符合 SMART原则 绩效管理的核心 重要而非必要的内
11、容 绩效管理的重点 MBO（Management By Objective） BSC（Balanced Score Card） 360 KPI（Key Performance Indicator） OKR（Objectives and Key Results） PBC (Personal Business Commitment ） 常见的绩效管理方法 BSC 与三级KPI 建立及PBC 管理 企业战略 使命、愿景、价值观 规划、目标、行动计划 思考：我们自己公司的战略是什么？ BSC 与三级KPI 建立及PBC 管理 财务角度 我们以何种形象展现 给股东/投资者？ 客户角度 我们以何种形象 展
12、现给客户？ 我们的经营效率 如何？ 内部流程角度 学习与发展角度 我们的员工感觉 如何？ 远景与战略 BSC 与三级KPI 建立及PBC 管理 技术服务 市场营销 生产运作 物料采购 产品研发 战 略 目 标 管 理 信 息 人 才 收 入 利 润 销 量 内 部 业 务 流 程 客 户 层 面 指 标 财务层面指标 学习成长指标 市场份额 品质第一 服务到位 客户满意 品牌形象 如何通过BSC达成目标 某制造企业的 BSC 销量 利润 销量 销售收入 税前利润率 新产品销量比例 ISO9000实施目标达成率 电脑化建设进度 绩效管理实施进度 骨干员工维持率 培训计划完成率 新业务计划完成率
13、产品质量合格率 成本费用目标达成率 应收帐管理目标达成率 市场份额 客户满意度 品牌 质量 服务 利润 客户有效投诉数量 客户投诉及时处理比例 财务 革新与学习 客户 内部业务 样例 绩效指标在BSC上的体现 1.2新产品销售收入 1.1销售收入2.1单一客户平均销售量 财务12客户 学习与成长43内部流程 4.1变革计划完成率及效果3.1供应链加速周转比率 4.2干部能力达标率3.2质量成本降低率 3.3库存降低率 公司级绩效指标示意图 样例 1.1回款金额 1.2销售计划完成率 1.3核心产品销售收入所占比重 2.2客户服务需求响应的及时有效 2.1大客户流失率 财务12客户 学习与成长4
14、3内部流程 3.1违反流程与制度的次数 3.2产品推广有效性 3.3市场需求信息分析报告有效性 3.4产品规划计划任务完成率 市场部绩效指标示意图 绩效指标在BSC上的体现 样例 KPI指标卡 XX有限公司KPI指标卡 生效期间：2016年01月01日-2016年12月31日 责任人 ： 版本号 ： 序号 指标 编号 所属 指标 类 指标名称 绩效指标值 权重指标定义指标考核公式 数据来 源 数据审 核 考核频 率 备 注/ 考核说 明 基 础 目 标 挑 战 1 市场需求信息分 析报告有效性 10 市场需求分析完整、准 确、及时 以实际完成数目进行考核财务部 指标管 理小组月/季 2 销售计
15、划完成率 20 完成产品销售目标的程 度 实际销售收入/计划销售收 入 财务部 指标管 理小组 3 产品规划计划任 务完成率 15 实际产品规划所占的比 例 实际产品规划的项目数/已 启动项目数 品质部 指标管 理小组月/季 4 产品推广有效性 15 通过广告、展览展示、 客户沟通和网站建设等 方式促进产品销售的效 果和效率 打分测评品质部 指标管 理小组月/季 5 回款金额 10实际回收的销售账款引用财务数据财务部 指标管 理小组月/季 6 违反流程与制度 的次数 10违反已发布流程的次数 根据内部投诉和现场检查 记录进行统计 品质部 指标管 理小组月/季 7 客户服务需求响 应的及时有效率 10 对客户提出的投诉进行 及时有效响应的比率 及时有效响应次数/客户总 投诉次数 品质部 指标管 理小组月/季 8 大客户流失率 10 原有大客户减少或流失 比例 （年初大客户数+本年度新 增大客户数-本年度流失大 客户数）/（年初大客户数 +本年度新增大客户数） 财务部 指标管 理小组 备用 核心产品销售收 入所占比重 核心产品当期销售收入 与当期总销售收入比例 核心产品销售收入/销售收 入 财务部 指标管 理小组 样例 KP
