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1、案例1 道德是怎样被学会的？周老师是学教育出身的，由于夫妻俩工作太忙，无法亲自照顾孩子，六岁的女儿洋洋被送到老家的小学上一年级。放寒假期间，孩子随爷爷奶奶回到了省城的家。吃过晚饭，一家人很无意地坐成了两排。洋洋立刻来了情绪：“上课了！上课了！大家都坐整齐，老师马上要上课了。”出于好奇，大人们都很合作地按要求坐好，手放到背后。洋洋很神气地说：“现在大家注意，老师要提问同学回答问题了。”首先被叫起的是爷爷。洋洋问了一个问题，爷爷回答完毕之后，爸爸妈妈注意到“老师”的眉头紧紧地皱了起来，随后从身边的书架上抽出一本杂志，在手中卷成筒状，走到爷爷身边，用力地敲爷爷的头，一边敲一边严厉呵斥：“你的脑袋是木
2、头做的吗？老师都说了多少遍了？你为什么总记不住，笨成这个样子还好意思来上学？干脆回家算了。坐下吧。”一家人瞠目结舌，孩子原来并不这样。怎么变成这个样子了呢？分析（1）我们的教师必须明白，孩子的道德是学习得来的。（2）孩子是不断向成人学习的，而教师是学生最重要的成人榜样，是“标准人”，教师对小学生的影响是超过家长的。案例2 他为何犯了更大的错误？有一个被教师称为“闹将”的中学生，一次，他踢球打破了教室窗户的玻璃，被班主任批评后，又罚了款。当其他任课教师听到这个学生犯错误时，到教导处纷纷要求不可如此轻饶他，认为应该新账旧账一起算，要抓住这个机会给他个严厉的处分，好好“教训”他一下。于是，学校领导在
3、教师的一致要求下给这个学生记过处分。事隔一天，这个学生本以为事情已经处理完了，没想到一进校门迎面看到的竟是关于处分自己的布告。他突然感到老师欺骗了自己，学校领导对自己发动突然袭击，怒火万丈，冲上去一拳头打碎布告栏的玻璃，撕掉布告，然后，飞奔到办公楼，闯进校长室，大骂起来。结果哦，犯了更大的错误，又受到一个更大的处分。你认为对这个学生问题的处理成功吗？为什么？问题出在哪里？分析以上的案例很明显，对学生问题的处理是不成功的。我们应思考对待犯错误的学生如何进行恰当的惩罚。案例中的学生因踢球打破了教室玻璃，已经被批评、罚款。承担了自己行为的后果。但是学校又给了他处分，使他没有丝毫的心理准备，所以犯了更
4、大的错误。在学校管理中非常重要的是，让学生事先了解学校生活中的一切规则和奖惩办法。明确哪些行为会受到惩罚、哪些行为会得到奖励，以形成正确的“行为结果”相依关系的信念。第八章案例3 选谁做校长合适？某大学准备筹建一所附属中学，从规划设计、校舍建设、人员招聘都得由校长一人全面负责，现在需要选拔一位合适的校长。经过自我应聘，上级组织与人力资源部门经过考核与筛选，最后集中在如下三位人选中确定一人做校长：A是一位专家型的中年优秀教师，要求自己严格，为人正直，有丰富的教育与教学经验，也很有见解和较强地分析问题的能力，但没有独立与全面管理学校的经验；B是一位有教育、教学与管理经验的副校长，有短期代理校长的经
5、历，其年富力强，有魄力与实干精神，有全面的策划能力、组织、指挥与控制能力强，其管理风格属于关注与重视工作任务的领导类型；C是一位有教育、教学经验和管理小规模学校实际经验的正校长，其全面策划与人际协调能力强，注意体贴、关心与关怀下属与教师，深受下级与教职工的拥护与好评，其管理风格属于人际关怀与关系型的校长。请用费德勒的领导权变理论来分析，选拔谁做校长合适？并说明理由。分析 （1）费德勒将人格测验和管理的情境分类相结合，建立了领导权变模式。他的人格测验即LPC问卷（最难共事的同事）将领导者大致划分为任务取向行为、人际关系取向行为和中间型三种。（2）他根据三种情境因素：即领导者与被领导者的关系好坏；
6、任务结构是否明确；领导职位的权力强弱将领导情境分为八种。（3）费德勒认为领导情境与领导行为取向匹配时，便可得到最佳的领导效果：在领导情境有利或极不利时，采用任务取向行为的领导是有效的。在领导情境状况一般的情况下，人际关系取向行为的领导是有效的。根据案例中的要求，要选一名从规划设计、校舍建设、人员招聘都全面负责的校长。依据费德勒的理论，A虽然是一位专家型教师，为人正直，但没有独立与全面管理学校的经验，作为一名开创阶段的校长显然不太合适；B和C 都有全面管理学校的经历，但是管理风格不太一样，对于创建一所新校，形成良好的人际关系，倡导人性化管理是很重要的，因此C更合适些。案例4 两种管理风格两种效果
7、张老师先后在两所中学任教，他谈到自己在两所学校经历和体验到“抓规章制度、严守纪律、准时守时”的不同做法与效果：A学校：采取严格考勤与考评，严厉惩罚和威胁的方法。 平时发现有迟到、违纪与违规的教师，校长常常是很严厉批评，除扣效益工资和奖金之外，还公开点名批评，起到“杀一儆百”的警示作用。有一次，一位教师因家中有病人需照顾，开会迟到了，校长非常严厉地批评到“你怎么总是迟到！这么多老师为等你一人，浪费了时间，你好意思！”还威胁说：“你如果不想好好干，干脆写辞职报告，别干了。”这样的管理方式，虽然学校的纪律和秩序严明，但是老师们感到心理受压抑，积极性与创造性并不能得到充分地发挥。B学校：也是严格考勤管
8、理，严守纪律，赏罚分明，但采取的是关怀、说理与人性化的管理方式。平时发现迟到、违纪与违规的现象，总是先调查情况，做细致的思想工作，再根据具体情况与制度要求，做出适当的处理。校长通常是以身作则，通过先进典型和榜样的作用来引导大家自觉地遵守学校的纪律和管理规则。一般，对教师不会轻易地公开点名批评。即使，遇到开会时曾经多次迟到的教师，校长也是即要引起大家注意，又很注意讲究策略地说：“怎么！家里又有什么急事耽误了！”这样的管理方式，既强化了纪律，又尊重教师的人格，使大家能自觉地遵守，在宽松和谐的条件下工作，因而能充分发挥教师主观能动作用，并能创造性开展各项工作，大大提高了教育与教学工作的绩效。请用领导
9、作风与风格理论评析上述案例，两种不同的理论在管理中作用与应注意的问题。分析（1）通过对学生群体的领导方式的实验研究，提出了专制、民主、放任三种不同类型的领导作风。按照勒温等人对三种领导作风的描述，以上案例中A学校基本属于专制型；而B学校属于民主型。（2）专制型只注意工作目标、任务与效率，不关心成员；领导者与被领导者之间的心理距离很大，存有戒心与对立情绪；下属成员易产生挫折感与机械行为倾向。（3）民主型领导关心并满足成员的需要，鼓励成员工作；上下级社会距离很近，人际关系民主、平等、融洽；成员有较强的工作动机、责任心、参与感，工作效率高。部长和员工的困惑最近，华日公司广州总部的领导正被员工辞职的事
10、情所困扰，在1年之内，公司总部的80余人中，已经有20多名员工提出辞职，其中市场部就有近23的员工向公司提出了辞职。在这么短的时间内居然有这么多员工辞职，而且大部分竟然还出自同一个部门，这个问题不得不引起公司的高度重视。 一、背景介绍 华日公司是一家日资企业，其机电产品从20世纪90年代初就开始进入中国。中国公司总部设在广州，并在全国一些主要城市设有八个分公司。由于公司在创立之初就在市场推广及广告方面投人较大，华日公司当时在中国已经建立了一定的品牌知名度。近年来，该产业正处于持续的蓬勃发展期，因而也带动了企业的发展。目前，华日公司在中国市场已经具备了比较高的知名度利影响力。 华日公司成立之初仅
11、有销售部负责公司在中国市场的销售业务，随着公司业务的增长和人员的增加，工作分工进一步细化，销售部逐渐细分为市场邵、流通部和技术支持部三个部门，另外增设了八个分公司。其中，技术支持部专门负责 产品销售过程中的技术支持与维护，市场部和流通部根据其职能直接领导负责分公司的销售业务。其中的人员构成是，市场部包括1名部长，2名经理和9名职员流通部有1名部长，3名经理和7名职员，其中有近一半人员是女职员。而各分公司的构成就是1名支店长，其余都是销售人员，外加1名职员作为内勤，管理备支店行政方面的事务。 市场部的部长是一名日本人高山君先生，他在中国工作已经5年了，原来曾任一家分公司的支店长，后来调到总部任市
12、场部部长。他对中国的市场已经非常熟悉，而且对于中国人的习俗也有所了解，并且和很多关键的客户也联系密切。按照日本总部的规定，派驻在国外的员工4年以后就应该回国的，但由于高山君先生对市场的熟悉程度，所以一直没有把他调回。由高山君先生负责的市场部几年来的业绩一直保持优良，但近年来随着他在中国公司市场部权威地位的确立不免有些居功自傲，也不把周围的同事看在眼里。就在他领导的市场部发生了多人相继辞职的事件。 一些职员离职前就已经多次抱怨说：对公司的不满虽然不少，但最重要的原因是每天上班的气氛太压抑了，在这么糟糕的氛围下工作实在是一种煎熬。原来在这里还是轻松愉快的工作气氛，还有良好的人际关系，但现在一点也看
13、不到了还是辞职好。 到底是什么让职员们有如此大的压力，以至于想放弃已经工作了很久的知名公司而选择辞职呢? 二、高山君先生的困惑 1年前在高山君先生的领导下，整个市场部的业务处于比较乐观的增长状态日本总部对他的职级给予了一定的提升，以示鼓励。但同时却从日本总部派了1位销售常务副总经理田野先生，职位在高山君先生之上，总体负责市场部及流通部两个部门。从此，由高山君先生一手遮天的情况就有所改变。其实日本 总部之所以决定在中国增加一个常务副总的职位，也是出于对高山君先生在中国权力的牵制。因为一般来说，日本派来中国的人员，都是在满4年之后必须要调回日本的，而因为高山君先生对中国市场的熟悉程度，使得日本总部
14、下子找不到合适的人选代替高山君，所以就派来了这位常务副总对其权力进行限制，目的是为了防止高山君在中国的权力进一步扩大。这位常务副总先对中国市场进行了一番熟悉，其后就提出了一些他自己的见解，很明显，他的很多见解是与高山君先生的做法有所冲突的。从这以后，华日公司在中国市场销售的圈子内就形成了以高iU君先生和田野先生为首的两派人马的明争暗斗。 这个凭空杀出的常务副总确实让高山君先生忧心忡忡，也杀掉了他许多的傲气，但也确实对他是一个不小的挑战，于是这种分歧更加多地表现在他的坏脾气上，同时，他也把这种火气转嫁到了市场部的员工身上。 三、市场部员工的困惑 从公司整体的文化来讲，每个公司都会形成一种独特的企
15、业文化，而员工在这种企业文化的熏陶下，也会逐渐适应并谋求发展。华日公司的薪资福利对于刚刚工作且工作经历比较短的人来说还算过得去，但公司有经验的职员的工资增长幅度比较小，因此，薪资福利对员工的激励作用相对来说比较小；此外，由于是日资公司，各部门的部长以上职位都是日本人，虽然近年来提升了一些中国人作为经理或支店长，但从总体来看，中国员工在公司里得到升迁的机会还是比较少的。 公司里的员工大部分都是年轻人，本来市场部中的员工关系也都不错。原来整个市场部是不区分科室的，企划人员直接向高山君先生汇报。但年初时市场部管理层进行了调整，分成了三个科并任命了3位科长。由于产品开发方面也合并了一些海外的产品开发的业务，因此从海外部门调入了1位科长王盟和一些职员。这使原来直接向高山君先生汇报的企划人员很不习惯，新来的这位科长并不熟悉内销的业务，而且这位科长平时做人做事非常认真，一板一眼，而市场部原来的一些员工都是轻松随意惯了，对这位科长的到来当然也不太习惯。不过时间长了大家也都熟悉了一
