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1、供应链联盟及管理研究 进入20世纪90年代以来，伴随着科学技术的不断进步和经济的不断发展，产品的寿命周期的缩短，产品品种的飞速增长，顾客对交货期和产品服务期望的要求也越来越高，于此同时全球化信息网络和全球化市场逐渐形成，为适应全球化市场竞争的要求，一种新型的企业组织形式供应链联盟正在蓬勃兴起。在当今世界的经济领域，供应链运作的核心问题甚至已经不再是产品的制造或分销，而是合适的供应链成员的选择和整个供应链相对于需求环境变化的快速反应能力。与供应链内涵的变化相适应，当人们对供应链的认识从单个企业内部扩展到企业之间的时候，也就意味着供应链联盟这种新型的企业组织形式的出现。 供应链联盟和供应链是两个不
2、同的概念。供应链是一种企业间关系的组织形态，即在生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网络结构；而供应链联盟则是组成供应链的节点企业为规范各自的行为所采取的一种组织形式。因此，二者可以看作是内容和形式的关系。供应链联盟作为一种企业组织形式有其独特的一些特点。首先供应链联盟具有动态性，这是其最基本的特征。供应链的节点企业之间并不存在着控制与被控制的关系，它们完全是为了共同的利益走到一起来的。所以，一旦市场环境发生了变化，它就会像变形虫那样去进行扩张或收缩。例如，以Sun公司为代表的Java联盟，原本是作为微软和其ASP（应用软件供应商）联盟的对立面出现的，
3、但当双方都发现这种开放式编程语言在网络时代的巨大潜力时，微软反而被“邀请”加入了Java联盟进行共同开发，并在此基础上推出了自己的Javascript产品。再次就是网络性，这实际上是由于供应链的相互交叉而产生的结果。同一个企业，往往在不同的供应链中扮演着不同的角色。以摩托罗拉公司为例，它既是移动电话、民用卫星和高精尖军用设备等多条供应链上的重要供应商和采购商，同时也是为它服务的人力资源公司、销售服务公司和应收账款管理公司各自供应链条上的重要客户。这种复杂的关系带来了供应链在管理上的困难，但由于企业在多个链条中同时拥有位置，这样就给它提供了进行动态调整的极大便利，因为网络中的“连结线路”是随着节
4、点增加而成指数形式增长的。然后是开放性，这主要体现在两个方面。其一是理念上的。首先，参与供应链的企业要敢于向自己的合作伙伴开放内部运作，要敢于向它们授权，这是紧密协调的客观要求。其次，在新经济时代，技术变迁的不确定性和巨额的开发成本，使得任何一个单个企业都不可能解决所有的问题，因而，即使是竞争对手之间，由于各有所长，也会存在共同的利益，从而带来合作的可能。从现实生活中来看，由竞争走向“竞合”已成为不可抗拒的历史潮流。例如，日立与IBM在计算机主机市场上，一直是两大竞争对手，但现在却成了合作伙伴。日立买进IBM的主机CMOS处理芯片，并制造IBM结构的主机（IBM给与许可证），然后打上日立的牌子
5、进行销售。其二则是技术上的，这一点主要体现在供应链企业之间的网络互连。最为典型的就是思科公司。在34家为思科生产产品的工厂中，它自己的工厂只有2家，其他的都是独立供应商。从供应方面来看，外部承包商可以通过思科的内部网，对客户订单的完成情况进行直接监控，并在同一天的晚些时候将组装完毕的硬件送至客户手中。最后是它的需求导向性，这实际上正是新型供应链联盟与传统供应链联盟（日本模式）的最大差别。在今天，由于“买方市场”的特征是如此明显，最终客户实际上已经从原来的、处于供应链之外的“旁观者”变成了供应链中必不可少的一员。同时，在新型的供应链联盟中，重要客户的战略调整也会直接影响到整个供应链的运作。供应链
6、联盟的形成，使原有的企业生产组织和资源配置方式发生了质的变化。供应链联盟以及供应链管理思想，强调塑造自己的核心竞争力去和其他企业建立战略合作关系，而每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力和核心业务，利用自己的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的快速重组，做好本企业能创造特殊价值的、长期控制的、比竞争对手更擅长的关键业务，从而实现供应链合作模式的“双赢”或“多赢”目的。在这一过程中，将会形成以资源外用为特征的集成企业网络(扩展企业模型)，市场竞争也不再是单一企业之间的竞争，而转向供应链联盟之间的竞争。因此，原来那种单枪匹马的企业竞争理念及其做法已不适应新环境发展的需要，供应链联
7、盟的运行机制促使参与供应链联盟的企业在组织和经营管理行为上进行转型与创新。在今天看来，竞争领域从公司之间的竞争转化为供应链之间的竞争。而公司在供应链的伙伴可能决定公司的成败。选择合适的对象（企业）作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理中最重要的一个基础。如果企业选择合作伙伴不当，不仅会给企业带来经济损失，还会使企业失去与其他企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。企业应坚持少而精的原则，选择拥有相同的企业价值观及战略思想的企业作为供应链中的合作伙伴并建立信任关系，这是供应链中各企业进行有效合作的纽带与保证。在传统的买卖关系中，企业都是从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等
8、转嫁给其他与其有商业往来的企业，却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。实施供应链管理时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共担责任、风险与成本，同时共享成果与收益，这是企业间建立长久信任关系的唯一有效途径。企业间只有建立了信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势，在经营过程中实现“双赢”。 同时，物质技术基础也是设施包括企业的外部网、内部网、知识库、电子数据库及电子数据交换系统等。物质技术基础设施的建设，有助于链中的企业迅速、准确地收集和传递有关商业数据和信息。这样使企业能够迅速地调整和组织自己的生产，以最快的速度和最有效的方式来满足合作伙伴的生产需要
9、，从而最终以最快的速度适应消费者的需要；还可以减少传统的商业交易方式所带来的额外成本。 供应链中的合作企业应该是一种亲密的伙伴关系，但由于各企业的目标不尽相同，各自的工作方法可能因组织管理方式、思维模式以及组织文化等方面存在的差异而有所不同，同时也可能在日程的安排、成本的分摊及利益的分配等方面存在分歧。这些矛盾和冲突如得不到及时、圆满解决，将影响到整条供应链的运行效率。因此，企业高层领导对于供应链管理要给予足够的重视与支持，要成立专门的小组，要有灵活、务实、忍耐、宽容的态度，协调可能发生的矛盾和冲突，促进供应链整体目标的实现。因此，正在蓬勃兴起的供应链联盟，作为一种企业组织形式也必然也有着其固
10、有的管理策略。供应链联盟的管理目标就是以最优化的成本满足客户需要！有效的供应链管理，对企业绩效有直接的作用。供应链管理的对象是产销量、库存和费用。产销量的增加、库存的降低、费用的削减会直接改善利润、投资回报、现金流量等企业总体绩效指标。供应链联盟管理的基本理念就是在满足期望的服务水平的同时，使得系统在成本最小的目标下把供应商、制造商、分销商、仓库、零售商和顾客有效地结合成一体来生产商品，并将正确数量的商品在正确的时间送达到正确的地点。所以需要我们把全球范围内的供应能力和全球范围内的市场需求相匹配。供应链是一个单向过程，链中各环节不是彼此分割的，而是通过链的联系成为一个整体，供应链管理是全过程的
11、战略管理，从总体来考虑，如果只依赖于部分环节信息，由于信息的局限或失真，可能导致计划失真。不同链节上的库存观不同，在物流的供应链管理中，不应把库存当作维持生产和销售的措施，而将其看成是供应链的平衡机制，利用总体综合方法代替接口的方法，解除最薄弱链寻求总体平衡。简化供应链，防止信号的堆积放大，用经济控制论方法实现控制。同时，供应链管理应具备以下几条原则：以客户为中心；贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险；应用信息技术实现管理目标；根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离等原则。在当今动态变化的商业
12、社会中，基于价格和商品的传统竞争方式已经不是真正的竞争能力。仅仅在生产和销售做到最好是不够的。什么是真正的竞争力？竞争力就是以合适的成本生产合适的产品，并按照客户要求在正确的时间送到正确的地点！这是一个供应链与供应链之间竞争的世界，沃尔玛、戴尔等公司就是利用其出色的供应链管理能力成为市场领导者的。例如戴尔公司，其主要是通过电话、网络以及面对面地接触，和顾客建立起直接的沟通和服务支持渠道。而通过网络平台，利用电子数据交换连接，戴尔使上游的零件供应商则能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存。 进一步来看，其商业模式的成功离不开供应链的有效管理。供应链管理原来是对商品、信息和资
13、金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动管理，然而戴尔的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，既去掉了中间商所赚取的利润，也降低了成本，准确快速地获取了定单信息，还通过网上支付解决了现金流问题，使其几乎无须用自有现金来支持运转。另外，戴尔还采取把服务外包的办法，这又降低了一部分运营成本。供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。从戴尔在厦门的中国客户中心可以管窥供应链管理的效率。据中国客户中心总经理李元均介绍，戴尔把重点放在为客户把市场上性价比最优的资源进行组合，按需生产动态平衡，并与一流合作伙伴无缝整合，因此这里不叫工厂，而是“客户中心”。一般情
14、况下戴尔产品7天就送到用户手上，而传统上产品从厂商抵达用户大约需要30天，现在IT成本降价平均每周在0.5%左右波动，低库存周期可以尽量保证客户买到由最低价零部件组成的整机。在网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。李元均表示，“戴尔在统一平台上可以看到供应商的工厂备料及仓库情况，每个信息环节都同时平行，通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整，这样就维持了供应链的动态供需平衡。戴尔会定期预测市场需求及评估产量，让供应链中各成员的风险减低。”从狭义的内部供应链管理来看，戴尔最与众不同的就是订制化按单生产，因为
15、每一台在生产线生产的东西都是“名花有主”，通常出来之后就由第三方物流送到客户手上。而一般的链条式生产线，每个操作员只负责加入某个零件的单一环节，弹性比较差。在中国客户服务中心，戴尔每一个操作员面前都摆了装满各种各样零件及不同规格要求的盒子，一个人要完成整个机子的装配，然后再送到检验环节，经专有软件进行2-10小时的自动测试、然后包装，最后再送到特定区域分区配送，货柜满载后就从专门的闸门出货。通常，生产材料在戴尔车间停留的时间非常短，只有几个小时就从零件变成产品。从广义的供应链管理上，戴尔的工作不再是产品的设计和制造，而是根据市场定义新产品，后面的阶段几乎都由上游的合作厂商来做。戴尔非常了解在内
16、地设厂的大致环境，所以在设厂地点方面也配合客户的要求，因此戴尔几乎主导着台商到内地来设厂的脚步快慢以及地点选择。与此同时，戴尔的服务模式与其营销模式一样，都是直接的。因为没有标准化，就没有直销。为了进一步改善对中国市场的企业级服务，去年9月戴尔在厦门成立了中国企业服务指挥中心(ECC)，如今已成为中国内地及港澳地区服务器与存储产品服务的“中枢神经”，可以实现客服电话、技术人员以及各部门运作情况的实时追踪，并实时监测整个服务的过程，处理关键性的故障，甚至主动发现故障隐患，协助客户有效缩短系统宕机时间。目前ECC共有400名工程师，每月处理1000多个案，一线的技术支持平均有23年工作经验，并获得专业认证，二线工程师有38年工作经验，能对疑难问题进行诊断，此外还与其他国际品牌合作，针对成批的产品问题进行技术支持
