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1、第四章 团队 本章要点 团队的含义与特征 团队的形成阶段 团队的类型 团队过程管理 团队的效能与评价 第一节 团队的特征 一、团队与一般群体的比较 第一节 团队的特征 二、团队的作用 （一）激励员工动机 社会性促进现象（social facilitation）的研究，个体在他人面 前较独处时会表现得更好。 （二）增加生产率 团队的组织形式促进了工作协同。 （三）提高员工满意感 员工们在团队气氛中能够相互帮助，更加热爱在所属的团队 中从事的工作。 （四）促进对共同目标的承诺 团队鼓励员工把个人目标融入和升华为集体的目标团队的社 会压力也促使团队成员承诺他们的共同目标。 第一节 团队的特征 二、团
2、队的作用 （五）增进团队沟通 团队的工作形式使其成员在工作中要相互配合才能很好地完成 工作，也使得他们在工作中有更多的沟通。 （六）促使员工多才多艺 工作扩大化的训练培养了员工的技术能力、决策和人际技能。 （七）增强组织灵活性 团队给予员工的工作训练、团队成员的强烈动机和团队的文化 氛围使组织能更好地应对外部环境的压力和变化，从而提高组 织的生存能力。团队成员的多技能化使团队在必要时能快速地 调整工作形式，团队文化使团队成员自觉地接受组织的变革和 重组。 第一节 团队的特征 三、团队的规模和技能组合 福特公司的管理层确定了五个团队管理的要点： （1）团队应该尽量小，以便提高其运作效率和效果。
3、（2）在团队成员必备的技能方面，进行适当的培训。 （3）给予团队足够的时间去解决打算解决的问题。 （4）给予团队解决问题和采取正确行动的权力。 （5）给每个团队指定一个“冠军”，帮助解决团队工作中的问题。 三种不同技能类型： 具有技术专长的成员； 具有发现问题、解决问题和决策技能的成员； 善于聆听、反馈、解决冲突及具备其他人际关系技能 第一节 团队的特征 三、团队的规模和技能组合 福特公司的管理层确定了五个团队管理的要点： （1）团队应该尽量小，以便提高其运作效率和效果。 （2）在团队成员必备的技能方面，进行适当的培训。 （3）给予团队足够的时间去解决打算解决的问题。 （4）给予团队解决问题和
4、采取正确行动的权力。 （5）给每个团队指定一个“冠军”，帮助解决团队工作中的问题。 三种不同技能类型： 具有技术专长的成员； 具有发现问题、解决问题和决策技能的成员； 善于聆听、反馈、解决冲突及具备其他人际关系技能 第一节 团队的特征 三、团队形成的阶段 团队会经历成立、震荡、规范化、高绩效四个形成阶段。 第二节 团队的类型 一、根据任务类型划分的团队 （一）生产团队 生产有形产品的员工组成相互协作和共同工作的小组。日本的质量小组 是生产团队。 （二）服务团队 团队成员与顾客进行重复的交流互动，借助特定的产品为服务质量和员 工满意度负责，例如产品销售团队和快餐店的员工团队。 （三）项目团队 团
5、队成员为完成具体任务组合到一块，项目任务完成后，团队可以解散 ，也可以继续完成后续的项目任务。 （四）管理团队 由担负管理任务的人员组成，可以是高层管理团队，也可以是中层和基 层管理团队。 第二节 团队的类型 二、嵌入组织的团队类型 嵌入职能组织结构的团队分为三个层次：处于战略层的高管团队、处于 战术层的职能管理团队和处于操作层的任务团队。 第二节 团队的类型 二、嵌入组织的团队类型 嵌入流程组织结构的团队服从流程管理的基本原理，团队的组织和运作 面向客户服务，贯穿流程的价值链。 第二节 团队的类型 三、团队的多元化与网络化 团队的多元化（team diversity）是指团队成员在个体属性上
6、的 差异。近年来较具影响力的分类是将团队多元化分为分离型多 元化（diversity as separation）、多样型多元化（diversity as variety）和不平等型多元化（diversity as disparity）。 团队的网络化是指以自主经营的团队作为网络组织的节点，实 现团队间的联系。团队网络化运营的基本原理有两个方面：一 是团队间的网络连接，包括组织内团队间的联系和组织内团队 与组织外团队间的联系；二是以团队为基本经营单元形成的网 络组织形成一个资源整合平台，为各团队提供资源、信息、机 制和文化等支持，促进战略协同与整合。 第三节 团队过程管理 一、团队运行 （一）
7、团队目标的形成 罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式 群体。该观点突出了目标性、群体性和协作性等特征。 团队目标的形成过程包括团队成员对情境因素（包括事件）的感知和加 工，形成对团队特定氛围（目标偏好）的知觉，通过调节过程（注意力 分配、目标调整和定位），最终达成共同知觉。 第三节 团队过程管理 （二）团队成员的选拔 团队成员的选拔要考虑团队成员的价值体系，团队成员的价值体系与团队 的价值体系要有一致性，因为价值观直接决定思维方式。 团队成员的选拔也要考虑成员的个性与团队工作性质的配合。 （三）团队角色互补 在团队中，每个成员都具有双重角色：职能角色（function
8、al role）和团队 角色（team role）。 九种团队角色：协调者、创新者、塑造者、协作者、完善者、执行者、资 源调查者、监督员和专家。 不同团队角色的优势互补，才能组成有力的团队。 团队成员正确认识和发展自己的团队角色，能促进团队的有效发展。 第三节 团队过程管理 二、团队沟通与互动 （一）团队沟通 团队沟通是组织沟通的重要组成部分，也是决定团队有效性的关键因素。 它是团队内成员间实现心理“对接”和“互联”的基本通道和方式。 团队的沟通包括团队内部沟通和外部沟通。 （二）团队冲突处理 冲突被定义为感知到观点上的分歧或者人与人之间的不相容。冲突可以分 为任务冲突和关系冲突。 （三）团队
9、文化与团队规范 团队文化是团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值 观、工作方式、行为准则的一种集合体。 团队规范是团队文化的重要表现。针对研发团队的研究表明，团队知识共 享规范对研发人员的个人绩效产生积极的影响。 第三节 团队过程管理 三、团队领导和决策 （一）团队领导的方式 共享领导理论认为，领导是一个团队层面的概念，可以由团队成员共同执 行。近期研究明确提出，领导权可以在团队领导和团队成员之间共享，当 团队成员在某一方面拥有关键知识、技术和能力时，就可以在该方面进行 领导，这种工作模式可以促进领导者与下属成员组成的管理团队共同承担 责任，并激发下属成员的主动性。 团队领导的
10、职能理论说明了团队领导要做哪些领导工作，是真正具有团队 意义的领导理论。团队领导需要监控团队的环境，在必要情况下，为团队 建立以下五个方面的条件：清楚的团队行动方向；有效的团队结构；支持 性的环境；获得专家辅导；足够的物质资源。团队的职能可以分为内部事 务和外部事务，这些事务是任务性的或社会性的。围绕团队的事务，团队 领导的职能是计划、组织、监控和行动。 第三节 团队过程管理 （二）团队决策模式 头脑风暴法：通过无限制的自由联想和讨论，可以调动团队成员的参与， 产生尽可能多的观点。基本要求包括： 指定专人负责记录团队每个成员 的发言； 给团队成员12 分钟思考会议主题； 限定每人发言的时间 ；
11、 不要评论他人提出的任何观点； 不能用声音（如叹息、笑声）对 他人提出的观点做出反应。 鱼骨图决策分析：鱼头表示要解决的问题，用大骨表示主要原因，用小骨 表示产生主要原因的分原因。 衡量团队决策的绩效包括决策质量、决策共识和情感接受三个方面。 第四节 团队效能与评价 一、团队效能 （一）团队效能的概念 团队效能考虑的是团队的协同和构成组织整体绩效的团队价值创造研究者 把团队效能划分为三个维度: 以团队产出的产品数量和质量、客户满意度等进行度量的团队业绩； 员工态度； 行为结果。 团队的业绩指标包括生产效率、生产力、反应时间、产品和服务质量、客 户满意和创新。 员工态度指标包括团队成员满意感、成
12、员承诺和团队认同、管理信任等。 行为结果指标包括缺勤、离职和安全。 第四节 团队效能与评价 一、团队效能 （二）团队效能的理论框架 团队效能的框架模型来源于“投入-过程-产出” 模型。在此框架中，团队效 能是环境因素、团队设计因素、团队过程和团队心理特质的函数。 第四节 团队效能与评价 二、团队效能的评价方法和应用 团队效能评价能为团队成功提供整合的信息基础，为团队激励 和提升团队绩效建立基础。个体业绩评价反映了个体的价值创 造，但是，不能反映团队协作的成果。团队效能是组织绩效的 基础，团队效能的评价兼顾了团队协同的要求和价值评价的要 求。 （一）团队绩效评价方法 确定团队层面的绩效维度是团队
13、效能评价的关键点。对团队绩效的测评维 度的确定通常可以采用以下四种方法： 1）利用客户关系图确定团队绩效的测评维度； 2）利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度； 3）利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度； 4）利用工作流程图确定团队绩效测评维度。 第四节 团队效能与评价 二、团队效能的评价方法和应用 （二）团队绩效评价的激励作用 一方面，团队绩效比组织绩效更容易将产出与员工的努力联系起来，员工 对团队绩效（而非组织绩效）能直接影响和控制；另一方面，团队绩效评 价及基于团队绩效的薪酬对员工有更强的激励作用，有利于团队主动提升 绩效。团队的绩效评价不仅有利于提升绩效，也有利于促进组织协调与团 队合作
14、。 团队绩效评价方法相较于个体绩效评价在以下几个方面有差别： 首先是绩效指标的依据，团队绩效主要根据团队的产出指标进行绩效评价 ，而科层组织主要根据个体的工作投入进行评价； 其次是绩效导向，团队要对明确的市场绩效负责，而科层组织的团队主要 以任务为导向评价绩效； 最后是绩效衡量，团队主要通过市场确认绩效，更容易观察与衡量，而科 层组织主要通过管理者评价团队的绩效，不能准确反映团队的贡献。 第四节 团队效能与评价 二、团队效能的评价方法和应用 （三）团队绩效与团队执行力的关系 团队绩效与团队执行力密切相关。团队执行力是指团队成员能够按照团队 目标要求有效率地完成任务。团队执行力的关键是团队中所有成员都能感 觉到个人目标与团队目标的联系，能够发自内心地为团队的目标奋斗。 团队的最重要特征是团队成员在共同目标下协调一致，在组织目标、团队 目标和个人目标之间形成联系。团队的管理具有一般性，包括团队成员组 成、团队目标建立、团队建设过程、团队效能评价和团队成员激励等。但 是，团队的管理也有特殊性和个性化，需要根据团队业务和人员的情况来 激发团队成员的动力。 思考题 1. 团队与个人和群体的区别是什么？ 2. 团队的组织结构与传统组织结构的不同是什么？ 3. 团队建设的过程和团队管理的要点是什么? 4. 中国文化背景下进行团队建设有什么特殊性?
