《PMP题库试题及答案1》由会员分享，可在线阅读，更多相关《PMP题库试题及答案1（34页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、PMP 考题模拟(200 题)1.项目阶段是：A.项目规划的一个部分B.项目生命周期的一个部分C.项目管理生命周期的一个部分D.产品生命周期的一个部分2.项目管理办公室（PMO）的主要职能通常包括以下几个方面，除了：A.控制分配给某具体项目的资源，并负责实现该项目的目标B.识别与开发项目管理方法、最佳实践和标准C.协调各项目之间的沟通D.通过项目审计来监督对项目管理标准、程序、模板的履行情况3.您目前的项目正在进行风险分析，你发现了一个重大风险，于是招聘了一位高级资源，请问，这是什么风险应对？A.回避B.提高C.减小D.接受4.对需求很不易确定的项目，最好采用：A.预测型项目生命周期B.增量型
2、项目生命周期C.计划驱动型项目生命周期D.适应型项目生命周期5.项目正在开展中，初始估算是十天工作量，目前已经完成50%，客户要求提前2天完成，请问，目前项目的挣值是多少？A.5天B. 6.25天C.8天D.10天6.你的项目目前正在考虑引进一台测试设备，选择租用时，每天费用 50 美元，选择购买时每天花费20美元，但是购买设备要花费3000美元，请问选择租用设备与选择购买的临界点?A.50天B.80天C.100天D.120天7.某科研项目需要大量的实验，项目经理要求团队成员在实验过程中实时记录实验的过程和实验的结果。这些记录是：A.工作绩效数据B.工作绩效信息C.工作绩效报告D.质量控制测量
3、结果8.为期两年的项目进行到第5个月，绩效一切正常，项目经理很担心项目成员出现问题，应采取什么样的工具?A.德尔菲技术B.专家判断C.使用RACID.完成项目绩效评估9.承包商按照客户要求执行了项目。在项目完工时，客户要求在最终验收前进行小规模的范围蔓延。能够满足双方的最佳解决方案是：A.利用应急预算来马上解决B.开始收尾，并劝服客户就新工作签订新合同C.同意添加新工作，但要求用成本补偿的方式来做A.B.C.D.D.让项目小组研究请求的替代方案10.对某些特定类型的采购，政府机构可能规定了合同必须授予特定类型的企业。以下都是特定类型企业的例子，除了（）A.男士开办的企业B.需特别扶持的企业C.
4、小型企业D.弱势企业11.项目发起人要求项目经理进行项目预算评估，而进行量级评估的所有要素并不具备，项目经理应该怎么办？A.创建WBSB.收集需求C.制定范围说明书D.定义活动12.在一个外部项目中，你的一个客户要求你完成一些额外的工作，这些工作不在正式合同中，你应该：A.很爽快的答应客户的要求，表明自己的合作姿态，这对将来与客户做生意有帮助B.拒绝客户的要求，向你的项目发起人报告这件事情C.接受客户的要求，并建议客户提交一份正式变更申请D.召集项目团队开会，重新写项目范围说明书13.项目经理正在制定需求，只有2天时间来收集需求，采用下列那种方式:访谈滚动式规划引导式研讨会管理干系人期望14.
5、项目经理接受一个正在执行的项目，并在团队成员那里获得了完工估算以及实际花费，请问项目经理可以判断以下哪项：A.完工预算B.完工尚需估算C.剩余工作D.剩余资金15.一个复杂的系统将在五个不同地区的 14 个店铺上线。项目发起人希望项目立即开始。项目经理接下来应该怎么做？A.确定客户期望并排列优先顺序B.访问所有城市，识别初步项目风险C.选择核心项目团队成员D.确定团队运作原则16.在收尾阶段，项目发起人认为项目没有达到原始预期。项目经理应该使用什么文件来验证项目的最终可交付成果？A.状态更新B.风险登记册C.项目章程D.干系人登记册17.在项目执行阶段，项目经理发现了一个对成本和时间造成影响的
6、变更。项目经理怎么办？A.实施应急计划B.向变更控制委员会提交变更请求C.确认范围并记录影响D.执行风险重新评估18.一个项目被很多质量问题困扰着，工作产品的质量与规格的要求相差甚远。项目经理决定做一次根本原因分析。根本原因分析都应该包括哪些活动?A.发现一个问题的潜在原因B.问题识别，以及发现问题的潜在原因C.识别问题D.问题识别，发现问题的潜在原因,，制定改进措施A.B.C.D.19.在项目的什么时间点，项目经理审查控制措施？A.启动和执行B.项目收尾C.计划编制时D.在项目过程中持续审查20.在一个产品开发期间，项目经理必须确定开发过程是否稳定。项目经理应该使用什么工具？A.控制图B.鱼
7、骨图C.帕累托图D.核查表21.控制范围过程是：A.监督项目的范围情况，管理范围基准的变更B.确保所有工作都被完成，并在此基础上尽量多做一些工作C.评审范围变更可能给项目进度、成本和质量带来的影响D.确保只有得到授权的人才有资格提出范围变更请求22.定义的成本偏差限度是8%，控制图显示CV现在是7.9%，项目经理应该：A.采取纠正措施B.执行根因分析C.停止工作，准备总结报告D.继续监控23.根据统计报告，在 85%对产品的总投诉中，第一个问题占投诉的 54%，第二个问题占投诉的31%，项目经理应利用下列哪一个工具来说明问题的主要原因？A.因果图B.散点图C.控制图D.帕累托图24.在使用控制
8、图时，以下哪一种条件被视为过程是失控的？A.6个连续的点都落在同一个方向B.七个连续的点落在平均线的下方C.80%的点在平均线的同一侧D.一个数据点位于控制上限25.你带领的项目团队，除了你有七个人，这时另外4个干系人提出一个变更请求，项目经理使用变更控制流程管理了这个变更，请问沟通渠道增加了多少条？A.6条B.28条C.34条D.38条26.项目团队两个成员之间因为一些问题产生冲突，两个人在一起都不说话，请问这两个项目团队成员采取的是什么冲突管理？合作/解决问题撤退/回避妥协/调解缓和/包容A.B.C.D.27.某公司接了一个项目开发一款软件，其客户协助提供开发设备，项目结束后，公司归还客户
9、设备，这是什么流程？A.产品完工和交付B.合同收尾C.行政收尾D.客户同意签署28.在一个项目中，针对一个案子提供建议，一成员是在公司颇有经验老员工，另一个是刚入职新员工，两人观点不同，项目经理在一起听取了两人建议后作出了倾向于新员工的决定，项目经理采用了什么方式解决问题？A.合作/解决问题B.妥协/调解C.缓和/包容D.强迫/命令29.赶工是：A.通过加快关键路径上的活动以最大的成本来压缩进度工期的一种技术B.通过加快关键路径上的活动以最小的成本来压缩进度工期的一种技术C.通过加快非关键路径上的活动以最大的成本来压缩进度工期的一种技术D.通过加快非关键路径上的活动以最小的成本来压缩进度工期的
10、一种技术30.项目经理召集团队会议，解释项目并明确正式角色与责任。项目经理所在团队处在什么阶段？A.集会B.形成C.面对D.规范A.B.C.D.31.在执行下一个项目任务之前，风险管理团队期望各种风险被减轻。风险所有者向项目经理保证在前一个已被减轻的风险任务完成后，可开始下一个任务。项目经理接下来应该怎么做？A.批准开展下一个任务的工作，并评估残余风险B.评估残余风险，并关闭风险登记册C.在风险登记册中更新风险结果，并评估残余风险D.与干系人一起对减轻任务开展审查，并更新32.您正在制定项目管理计划，发起人得知后要求你尽快完成成本估算来满足对财政预算的要求，项目经理使用哪一项来预估成本？自下而
11、上估算参数估算三点估算类比估算33.根据经验和研究表明，高性能的项目团队将如何形成？A.当团队成员小于20人时B.团队成员仅向其直线经理汇报时C.团队成员仅向项目经理汇报时D.团队成员一直为项目全职工作时34.管理层已经向你保证如果你提前完成该项目，客户会给你一部分奖励。在最后完成一主要的交付成果时，你的团队告诉你该交付成果满足合同的要求，但是不能提供客户所需的功能。如果该交付成果晚了，项目将不能提前完成。你应该采取什么措施？A.就这样递交交付成果B.告诉客户情况是这样的，寻找一个双方都能接受的解决方法C.开始由客户编写引起延误的列表以准备谈判D.消减其它活动以为修复该交付成果节约时间35.在
12、项目执行期间，客户与项目经理一起评审项目状态，客户意识到预期工作未包含在工作说明书中。项目经理下一步应该采取什么措施？A.B.C.D.A.调用变更请求过程B.实施快速跟进，以超出客户期望C.评估项目进度表反应新的请求D.将变更请求提交给发起人批准36.你在对项目进度绩效测量时，发现将不能如期完成一个客户的可交付成果。接着应该怎么做？A.搜索风险登记册，确定应对这项风险的正确措施B.将进度变更通知干系人C.要求团队成员加班并启动奖励，以便不会错过期限D.与团队一起提交一份可以运行的方案，并在后期继续完善这个可交付成果37.公司项目进行到三个月的时候，成本严重超支，并影响到项目进展。若要项目进度恢
13、复正常，项目经理应使用：A.快速跟进B.赶工C.关键路径法D.关键链法38.发起人致电项目经理，告知对项目做变更以改变之前设计的登录模块，项目经理通知开发团队完成了该变更。在测试中，发现该模块依然未满足发起人的要求。项目经理本应该完成哪一步？让开发团队提供详细的功能需求针对变更制定项目变更请求拒绝实施该变更通知开发团队并与发起人探讨功能详情39.在项目执行过程中，一名虚拟团队成员告知他们当地正在发生战争，在确认此消息后，项目经理首先应该更新：A.风险应对措施B.风险管理计划C.风险日志D.风险登记册40.在项目执行时，一名团队成员告知项目经理，由于项目范围太复杂，导致进度严重滞后，估算的不准确
14、性。项目经理首先应该怎么做？A.管理风险并实施风险响应活动B.收集并记录经验教训C.执行详细的分析，如需要的话，可提交变更请求D.找出关键原因41.在项目执行阶段，项目发生了很多变更，项目经理应该A.一直等待，直到了解了所有的变更，然后打印一份新的进度表B.根据需要尽快实施被批准的变更，但是保留原有的进度基准C.只实施管理层批准确的变更D.实施任何变更前要通知管理层42.项目团队完成了设计阶段的工作，项目经理应该：A.庆祝并认可团队B.开展行动后评审，收集经验教训C.重订进度基准，反映第一阶段的完工D.向客户发送第一张发票请求支付设计阶段工程款43.你接管了一个新的项目，目前项目已完成一半。你分析之后，发现项目落后于进度并且成本超支。但是发起人听说项目进度没有问题，你接着应该：A.试着调整进度的结构以满足项目的要求B.申请调离项目A.B.C.D.C.按之前的项目继续进行，直到发起人问起再汇报D.向发起人报告你的分析结果44.公司的财务系统项目已经接近执行阶段末期，这时财务总监发现一个重要需求被遗漏并要求项目经理立即执行变更。如果按照目前的规格生产可交付成果，将不能使用。这个变更十分重大，但是如果立即开始工作，项目经理可以满足最后期限。项目经理首先应该怎么做？A.联系项目发起人，并询问财务总监是否有权下令变更B.向财务经理解释变更可能会导致项目延期C.根据项
