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1、word格式人力资源部内部操作手册人力资源管理留选劳资关系招聘与配置薪酬管理培训与开发绩效管理育用人力资源部编制2013年？月目 录 一、人力资源理念7二、人力资源管理战略7三、人力资源规划体系81、人力资源管理诊断模型82、战略规划和人力资源规划83、人力资源规划的编制流程94、人力资源成熟度模型包含的五个等级105、人力资源管理工具12四、组织体系221.公司治理结构定义222.公司治理结构原则223.组织架构图22五、职位管理体系231、工作分析中的概念232、工作分析步骤233、工作描述主要包括的信息24六、招聘甄选体系241、招聘需求242、招聘渠道（招聘渠道拓展）253、招聘流程2
2、54、甄选方法265、录用跟踪33七、能力素质体系361.能力素质包括以下几个层面362.能力素质模型36八、培训教育体系371、培训管理系统、372、培训需求383、制定年度培训计划404、培训方法的选择405、培训评估416、培训流程427、新员工入职培训518、附件工具（调查表、反馈表）53九、职业生涯规划体系541、职涯规划管理简介542、员工职业生涯规划体系建设路线55十、薪酬福利体系561.薪酬管理561)雇员起薪的制定562)薪酬、福利补贴管理583)绩效考核工资(月/季度)核发流程584)提成工资核发流程585)薪酬相关文件的管理596)朗新人事系统工资模块的操作流程：597)
3、外派员工工资管理622.法定福利631)社会保险632)住房公积金65十一、目标绩效管理体系661.目的662.释义663.基本目标664.基本原则665.适用范围676.考核者687.被考核者688.绩效管理内容689.绩效考核管理流程6910.绩效评价等级标准7111.公司绩效管理内容及考核频次7112.绩效管理结果应用7113.绩效改进计划72十二、企业文化体系731、企业文化体系架构732、企业文化建设实施方法74十三、劳资关系管理体系751、劳动合同管理办法752、企业劳动纠纷争议处理办法763、HR必知的八大员工假期及法律规定774、劳动仲裁24问775、最新中华人民共和国劳动合同
4、法实施条例分析解读776、补偿金、赔偿责任、法定其它赔偿一览表777、劳动合同法下经济补偿金的给付计算方法788、参考资料-劳动合同法思维图78十四、员工满意度管理体系781、目的782、范围783、术语与介绍784、职责785、工作流程786、员工满意度档案记录表80十五、知识管理体系801、知识管理大致包括以下6个内容：802、HR知识体系构架81十六、人事事务管理体系821.人事档案管理822.员工考勤843.假期管理844.员工异动845.残疾人就业年审846.劳动年审、社保年审857.退休858.不定时和综合工时申请85十七、人力资源管理流程86十八、人力资源管理制度86十九、人力资
5、源管理信息化861.OA系统操作手册862.HRIS操作手册873.人力资源分析指标库874.人力资源运作能力指标915.人力资源效率指标97附录：98人力资源管理核心诊断表98一、 人力资源理念- 职务设计（Position）；- 人员选拔（People）；- 绩效评估（Performance）- 薪酬设计（Payment）- 工作积极性（PositiveAttitude）二、 人力资源管理战略根据集团战略目标，以人力资源管理的5P理念为指导思想，完成年度人事管理、培训管理、招聘管理和日常管理等，分析集团人力资源供给和需求情况，确保集团各部门人力资源供给和需求的平衡以及建立和完善集团绩效和薪
6、酬管理制度，完成年度计划目标。三、 人力资源规划体系1、 人力资源管理诊断模型人力资源诊断模型有助于我们理解一个组织在国际化的过程中所面临的严峻的人力资源管理挑战。其中，模型着重强调了全球化视角中最为重要的某些方面。2、 战略规划和人力资源规划人力资源规划是先于组织的战略规划进行的。一旦战略被确定，人力资源管理职能必须要发挥其作用来保证战略的成功，从而帮助组织实现目标。3、 人力资源规划的编制流程企业必须根据的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤，如图：4、 人力资源成熟度模型包含的五个等级1) 初级层（Initial Level） 典型
7、特征： 工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感偏离。 在本层级中企业组织所表现的是软体发展过程中，人员因为不能用一致的方式工作且会出现混乱的现象，其整体工作中之只有很少的工作过程是经过严格定义的，开发中超出预算、时程之情形频现，成功往往依靠的是某个人的智慧和努力或机运，管理人员无法用可靠之方法来评估欲完成专案所需投入之资源需求，组织必须投入相当之精英人力才能结案，员工大量于专案中使用无法再利用之复杂的技巧，并且直接答应客户一些需求变更而破坏原有之计划，诸此种种不适当之行为，此阶段之首要改进作为是集中火力移除那些会阻碍企业成功开展软体技巧再利用之障碍。 2) 可管理层（Managed Le
8、vel） 典型特征： 工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高。此阶段之首要改进作为是使员工反复练习那些在过往使专案成功之技巧，而为了使员工反复使用那些在过往使专案成功之技巧，管理人员就需要好好管理专案需求与建构基准，因为只有在每一个单元或专案中均多花精神在使专案需求与建构基准能重复使用时，员工才会配合，如此建立了基本的专案管理过程，按部就班地延用以前已经开发成功的部分作功能设计、追踪费用、根据专案进度表来进行开发，对于相似的专案，就可以重复使用，而组织应建立如上之专案管理纪律，使整个组织均能在日常工作中遵行。 3) 可定义层（D
9、efined Level） 此阶段之首要改进作为是找出组织内使专案成功最佳之专业技巧并将其整合到共用程序中，因为一旦员工能够反复在其工作上使用组织中能找的到之技能，那么组织就能由其中区别出哪些技能最适合用在哪些环境中，而且这些技能将会被写成技术文件，于整个组织中当成教材，不断的传承下去，组织应该不断的评估或量测这些被用在流程中的技能，看其是否能够被定义成为用在商业活动中的标准处理程序，这将会使作业效能提升与形成一种文化，所有软体发展的工程活动和管理活动都应具备文件化、标准化，而所有专案的开发和维护都在这个标准基础或文化上进行。 4) 可预测层（Predictable Level） 一旦组织开始
10、透过管理历史资料与效能之统计过程所反映之现象时，组织就具备了鉴往知来的预测能力，组织应再由经验值中提取有效数据建立一些管理指标，以协助管理及预测，而且哪些标准程序应用在于哪些环境中，与所应注意及准备之事项将可以被预测出来以作准备，当组织具备能够对产品和开发过程都可以定量地分析和控制，则组织自然就具备有足够之知识来作持续改善流程。 5) 最优化层（Optimizing Level） 这是最高之一层了，因为通过第四层组织自然就应具备有足够之知识来作持续改善流程，由于此种能力是以历史资料与效能之统计所导致的，所以组织应准备向更困难之目标前进，例如如何区分哪些程序可以为组织产生最大之效益！当然也要能区
11、分对组织之最大影响度为何？在本层组织通过建立开发过程的定量反馈机制，不断产生新的思想，采用新的技术来最佳化开发过程，上述之区分能力可以再细分为几个层次，由浅入深逐步踏向最佳化，在达到此层次时变更管理程序应该已经是组织内标准程序了，而且持续改善将是组织之长期目标，由于员工们完全信赖程序，所有改善之作为包括缺陷预防、技术更新管理和流程改造管理等等均是通过组织完成，所以组织之成长是与持续改善之目标一致的。 5、 人力资源管理工具管理工具框架具体管理工具管理工具简介1、战略管理工具Swot分析矩阵它是指企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。“S” 代表企业的优势或长处
12、（Strengths)，“W”代表企业的劣势或弱点（Weaknesses），“O”代表 外部环境中存在的机会（Opportunities），“T”代表外部环境多构成的威胁（Threats）。进行 这种分析的步骤是：1.进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会 和威胁；2.进行内部环境分析，列出企业目前具有的长处和弱点；3.绘制swot矩阵4.进行组合 分析。决策树决策树(decision tree)一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件（即自然状态）都可能 引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称 决策树。五力模型五力分析模型是
13、迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响 。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的 议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不 同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。波士顿矩阵法制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位 （SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收
14、益，以及哪个 SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取 得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的 平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 2、组织管理工具扁平化组织所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理 幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造 性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。学习型组织学习型组织（Learning Organization），美国学者彼得圣吉（Peter M. Senge）在第五项修炼 （The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外 在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。知识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一。知识型组织“知识型组织
