企业战略规划管理技术方案

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1、* Click to edit Master title style Click to edit Master subtitle style 文件编号 战略规划管理 机密 资料来源： 文件编号 资料来源： 文件编号 战略规划流程示例 2002年SBU战略规划的编制 资料来源： 文件编号 1. 6月开始，9月30日结束 2. 各专业战略管理部总经理组织编制，与SBU高度配合 3. 不求厚度，但求实用，进一步体现“细、实、算”的作风 4. 基础和方法：2000年的经验、历年积累的数据资料、业已形成的表达方 法、要求有创新和突破 5. 结果体现： （1）形式上：每个SBU编制一本精装的SBU战略规划

2、20022005 ；进一步完善“战略规划”文本格式，生产“标准”模板；进一步在体系内磨合“ 战略规划” （2）内容上：战略清晰、数据准确、对SBU未来3年的发展具有实际指导作 用 （3）培养战略管理部和SBU有关人员；具备在任何项目上输出战略的能力 战略规划的基本出发点 1.投资要有收益，支持上市公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化 2.轻资产结构，受投资融资能力限制，控制关键资产，充分利用社会资源 配套 3.所投资产业市场需求长期增长，回报长期稳定，考虑投入产出期和产品 生命周期 4.首先是专业化，精益化，然后是相关多元化 5.经营国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心技术和新产品开

3、 发的制高点；市场国际化，纳入国际采购系统（包括OEM、主机配套、 售后市场），锤炼质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国 内配套和OEM，实现低成本 6.延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有 的差异化战略 战略规划的基本格式（目录）和编制指南 1. 发展历程 2. 愿景和目标 3. 核心竞争力规划 4. 业务和业务组合战略 5. 财务规划 6. 价值链战略 7. 新产品开发 8. 客户服务和保障 9. 组织、激励和人力资源规划 10. 财务模拟 11. 附件：SBU投资价值分析，SBU董事长致辞 1. 发展历程 资料来源： 文件编号 内容提要：本次战略规划，

4、首先用少量的篇幅介绍SBU历年的经营业绩、业务组合、市 场拓展、发展轨迹，并对上次战略规划作评估 表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格 图示： 1990 - 2001年产量及年增长率 年均增长率(90-01) = 8.2% 单位：万吨 2. 愿景和目标 资料来源： 文件编号 内容提要：回顾本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用 数字阐明未来3年的具体目标，包括： 规模方面：销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力 资源的规模（三支队伍：高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队） 能力方面：毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市

5、场占有率、新产品开发率、 核心竞争力，在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调查的能 力，收购谈判的能力，整合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能 力 地位方面：净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销售收入和净 利润在中国和全球同行业中的地位 法人治理方面：投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预 算管理体系、董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、 表达方式：文字、数字、图表 3. 核心竞争力规划 资料来源： 文件编号 内容提要：这是本次战略规划的重点内容之一。有了目标之后，就要评估现有业务的核 心竞争力、

6、规划未来业务的核心竞争力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力 表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字 核心竞争力规划的要点： （1）本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果） （2）主要竞争对手过去3年的竞争策略和主要工作 （3）本公司过去3年的竞争策略和主要工作 （4）主要竞争对手未来3年可能采取的竞争策略 （5）本公司未来3年准备采取的竞争策略 （6）主要竞争对手的核心竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人 才、领先的技术、种植管理、国内外产业嫁接转移的能力、不可争夺的资源占有等） （7）本公司的核心竞争力规划 （1）已有业务的核心竞争力评估案例1 资料来源： 文件编

7、号 可以应用量化的波士顿矩阵方法，评估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未 来的核心竞争力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。 业务1的市场吸引力的量化表征： 资料来源： 文件编号 已有业务的核心竞争力评估案例 业务1的经营能力的量化表征 已有业务的核心竞争力分析量化的波士顿矩阵中，SBU各项业 务的竞争力地位，以便确定哪些业务具备了核心竞争力，哪些业务没有核 心竞争力 资料来源： 文件编号 1.002.333.675.00 5.00 3.67 2.33 1.00 市场吸引力 高 中 低 竞争能力 强中弱 业务3 业务2 业务1 退出区 培育区 加强区 圆的大小表示

8、业务 规模（比如占总销 售或利润的比例） 已有业务的核心竞争力分析通过波士顿方法，退出没有和无法培育 核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力的行业和企业，加强已经 具备核心竞争力的行业和企业 资料来源： 文件编号 保持优势 以最快可行的 速度投资发展 集中力量 市场吸引力 竞争能力 巩固投资 向市场先驱挑战 选择性加强实力 强化薄弱地区 有选择发展 集中有限力量 努力克服缺陷 如无明显增长就放 弃 选择发展 在最有吸引力细分 市场重点投资 加强竞争力 提高生产力 选择或管理现有 收入 保护现有计划 在获利能力强风险低 的部门集中投资 有限发展或缩减 寻找风险小的发 展方向，或收缩投 资

9、，合理经营 巩固与调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引 力的部门 保存力量 保持现有收入 在大部分获利细分 市场保持优势 产品线升级 降低投资 放弃 在赚钱机会最大时 出售 降低固定成本并避 免投资 （3）从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法案例4 销售 利润率 预期利润 增长率 总资产 周转率 战略控制 指数 市值比 销售收入 0 30% 0 20% 0 0 3.010 0 10倍 SBU 对手1 对手1 对手1 对手1 对手1 SBU SBU SBU SBU 从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法案例 保护利润 的强度 指数得分战略控制 指数的评 判标准 案例 高10建立行业 标准

10、高9控制价值 链 较高8领导地位 较高7良好的客 户关系 中6品牌,版 权 中52年的产 品领先期 较低41年的产 品领先期 低310%- 20%的成 本优势 无2具有平均 成本 无1成本劣势 战略控制指数的确定方法 4. 业务和业务组合战略 资料来源： 文件编号 业务战略1各项业务的会计统计和经营效能：是本次战略规划重要内容之一，当核 心竞争力规划好后，就要规划具体每项业务。包括 （1）产品的市场预测：各产品2003-2005年销售预测、市场占有率预测 （2）产品的成本预测： （3）产品的效益预测： （4）按照事业部分类统计 （5）按照市场区域分类统计 （6）按照分子公司、工厂分类统计 （7

11、）SBU总部费用预测 （8）各分子公司经营效能预测（经营效能是指任何企业都有可比性的相对指标，如净 利润/占用的资产、毛利率、净利润率、净资产收益率、成本利润率、资产负债率、固 定资产/总资产、应收帐款回收率、应收帐款周转率、存货周转率、总资产周转率、产 销率、经营净现金流量/净利润、市场占有率、人员流动率、质量合格率、客户投诉率 、相同产品单位成本等） （9）业务的保障法人治理结构的完善 资料来源： 文件编号 业务战略2各项业务的发展和重组：是本次战略规划重要内容之一，当目前已有的 每项业务的战略清晰后，就要根据3年发展目标和确定的核心竞争力来规划业务组合战 略。包括 （1）退出业务：不具备

12、或无法培育核心竞争力业务退出的具体措施和计划（时间表） （2）培育业务：如何做大做强，技术改造、新建项目、并购、整合、物流系统改进、 销售系统改进、采购系统的改进、客户服务系统的改进、降成本措施、内部资产重组、 引进合资项目、应收款管理改进、库存管理改进、固定资产清理、 （3）强化业务：如何保持优势，加强优势，业务平台的建立和作用发挥、并购、整合 、扩大投资、进一步降低成本、建立新型的农企合作体系、ERP的实施、全球业务统一 结算系统、全球采购系统、全球销售系统、国外业务的转移 业务组合战略： （1）战略投资性业务（长期培育和强化的业务） （2）财务投资性业务（短期高利润，并有退出方案的业务，

13、也可能转化为战略或风险 业务） （3）风险投资性业务（中短期培育，作为高PE出售的业务，如火炬气体项目） 业务战略中金融工具的使用：金融租赁等工具在业务战略规划中作为润滑剂灵活应用 4. 业务和业务组合战略 4. 业务和业务组合战略 业务和组合规划重点： 重点一：作为投资公司，业务战略规划最重要的是公司现金流最大化的战略，在评 估现有业务的时候，将那些能够给SBU带来现金流的业务和方法（如扩大股权比例 ，或者变为全资子公司、减少应收款项、减少库存、减少资金沉淀，减少资金占用 ）作为重点，而那些不能带来现金流或未来现金流会枯竭的业务、项目、经营政策 要退出、废除或终止，这类新项目不能批准 重点二

14、：新项目以高利润率、高增长、大市场规模、传统产业为主 重点三：重视现有业务的整合、经营能力的提高、现有业务平台作用的发挥 重点四：确保每年的每股收益在0.5元以上，当前与未来3年-5年的收益相结合，既 不能使短期内收益减少，又不能透资，未来没有收益。 规划的出发点是：股东价值最大化 国际化的程度：营业收入和利润中国内的比例、国外的比例；业务投资中国内的比 例和外资的比例； 现有业务平台的整合战略首先是做精做强现有业务平台 资料来源： 文件编号 资料来源： 文件编号 建立新的业务平台何时考虑建立新的业务平台？ 新业务平台 （1）与已有业务平台的互补性？可整合性？带来新的资源和优势？ （2）新的高

15、收益项目？ 资料来源： 文件编号 业务重组 资料来源： 文件编号 业务组合分析不断调整业务结构，确保不间断式发展 业务增长性（销售增长率% ） 业务收益性（毛利率%） 变速箱 重型车 气体 空调 火花塞 丝网 栏杆 0100 0 50 军车 内饰条 仪表盘 横梁 火炬/行业/现在/3年后 资料来源： 文件编号 业务组合分析确保上市公司的股东价值 价值增值性（投资回报率% ） 投入产出性（资产收益率% ） 变速箱 重型车 气体 空调 火花塞 丝网 栏杆 0100 0 30 军车 内饰条 仪表盘 横梁 火炬/行业/现在/3年后 资料来源： 文件编号 业务组合分析维持长期稳定的收益 投入产出期规划

16、产品生命周期规划（市场需求预测） 经营环境分析 1.投资环境 2.（1）税收优惠、资产剥离 3.（2）就业政策、解决富余人员 4.（3）进出口政策（关税和退税） 2.配套环境 3.（1）浙江温台地区的机械加工、塑料、模具加工低成本基地 4.（2）苏昆地区的零部件加工配套基地 5.（3）重庆地区的机械加工配套基地 6.（4）济南地区的机械五金加工基地 7.（5）全球化采购 3.与国外大公司的合作可能性 4.（1）HONYWELL 5.（2）EATON、ZF、日产 6.（3）VOLVO、MAN、奔驰 资料来源： 文件编号 结构分析 投资结构 经营现金流量结构 业务投资结构 股权投资结构 重型汽车20% 齿轮变速箱30% 丝网栏杆20