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1、人力资源管理的制度设计人力资源管理的制度设计 中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院 许玉林许玉林 一项调查：一项调查： CEOCEO关心的重要管理要素关心的重要管理要素 调查时间调查时间： 1989年 调查对象：调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO 调查主题调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素 对企业的CEO最重要? 调查结果调查结果 个人行为个人行为 管理技能管理技能 1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78% 2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53% 3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48% 4.管理人员
2、的规划 85% 4.财务管理 24% 5.重视道德 85% 5.谈判技巧 24% 6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19% 7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15% 8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13% 9.保持重要的决策 21% 9.生产管理 9% 10.重视传统 13% 10.计算机技术 7% 探索核心竞争力 2010年推动竞争优势的主要因素: 1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 3、核心竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品/服务 8、低生产成本 9、开放的新市场 10、采办与供应链管理 11、财务工程 现在企业所面临
3、的挑战 在知识经济时代，企业间的竞争正在转化为基于企业核心能力的 竞争。知识与人正成为企业构筑这种核心竞争力的焦点。 在激烈市场竞争中脱颖而出的企业都是那些不断利用优秀人才、 进行知识创新和应用的企业。 流程、员工、知识已经成为知识经济时代企业的核心竞争力 业务 员工知识 技术 获得业务竞争优势 领先产品及服务 吸引和留住优秀员工 获得持久竞争优势 知识的传递与共享 产品和技术的创新 知识经济时代对企业人力资源管理的要求 企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也提出了新的 要求： 由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略伙伴、员工服务 机构转变，能够真正为企业的发展战略服务、为组织的变革
4、服务、为员工的成长服务 员工为企业生产产品和服务，而这些使一个企业赖以生存和发展 。 人力成本常常是企业支出中的最大成本 企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资源部门 的工作职责和工作重心也发生了改变。 战略性的人力资源管理要求人力资源管理管理在吸引 、激励和保留等方面具有竞争力； 使员工和直线经理把自己的技能与职业发展变成组织的优势 的能力； 能够为经理和执行官提供基于全球的、完整的、精确的、即 时更新的人力资源信息的能力 通过实现卓越的人力资源管理为员工创造机会 ，为企业创造价值，使企业的人力资源投资转 变为巨大的利益回报，以增强企业的吸引力、 使企业的获得持久的创新动力，实现企业的优
5、异运营和领先的产品和服务 增加新的商业机会 增加企业利润 改进新产品开发能力 改善员工技能 建立融洽的员工关系 吸引/留住优秀员工 为企业节约 运营成本 为企业创造 竞争优势 摆脱事务性工作，提 高工作效率 规划、控制企业人力 资源成本 为企业战略服务、为员工成长服务、为组织变革服务 战略和目标 领先的产品服务 优异的运营 增强企业吸引力 员工成长 满足员工个性化需求 促进员工能力提高 获得持久创新动力 技术 用IT手段来保障战略人力 资源管理服务目标的实现 组织流程 规范企业运营管理 适应外界变化 企业文化和价值 建立“以人为本”的公司 为组织变革服务为企业战略服务为员工成长服务 企业外部环
6、境和竞争的变化要求企业的各种的管 理要素和业务的协同 通过企业的人力资源与企业内部的其他资源进行协同 ，打造一个人本企业 （一） 人力资源管理制度设计 是现代企业制度的核心 人力资源管理制度设计的五要素 战略是组织形成与发展的指引和方向。 组织是实施战略的载体；组织的产生是 为了解决效率问题。 人力资源是支持组织达成战略目标的条 件和资源保障 制度设计解决了组织发展过程中的管理 提升问题 文化整合是组织管理的最高层次 人力资源管理制度设计的五要素 战略人力资源组织 制度管理 文化整合 战略？ 战略的组成 企业战略 怎样完成 做什么才能实现 未来的目标 可以做什么和 只能做什么 战略实施 战略规
7、划 战略分析 GE战略思维 战略分析：高科技、服务与核心业务。 战略规划：四大战略 全球化战略 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业 的高速成长 六个西格玛战略 电子商务 战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资 源奖惩和提升体系 企业战略的发展历史 1900 1910年：规模 1910 1930年：科学管理 1930 1940年：人际关系管理 1940 1950年：组织功能结构 1950 1960年：战略规划 1960 1970年：经济预测 1970 1980年：市场战略与组织设计 1980 1990年：多元化阶段 战略业务单元（SBU）：如事业部制 全面质量管理 以客户为导向 平衡
8、记分（BS）：财务、客户、内部经营、 学习与成长 附加值（EVA） 矩阵管理：平衡收益与风险 1990 现在 全球化 信息技术 人力资源管理 组织文化 学习型组织 知识管理 组织？ 旧组织和新组织的初步认识 旧组织新组织 一、旧组织的主要特点 可预测性和可依赖性 公平性 专业性 清楚的控制界线 典型组织模型:直线职能制 在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的 不适应性将越来越明显。 二、新组织的主要特点 以团队为基础 与供应商和顾客有更密切的联系 更扁平，对变革的反应更加灵敏 在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化 的经济中能更有效地运作。 典型组织模型
9、:事业部制和矩阵制 新组织五个基本特性 1、网络性 认为组织的基础在于组织内部的个体和 群体之间，以及它们与组织环境的关键成 分之间的相互依赖性。在组织内部强调团 队合作、信息共享；在组织和环境的关系 上强调与主要利益相关者建立密切的联系 。 必要性： 信息技术的可使用性日益提高 对顾客需求的快速反应、创新需求的竞 争加剧 尽可能有效率和有效果地利用外部资源 环境的易变性 2、扁平性 比旧组织更精干，具有更少的管理层次 和更宽的管理幅度。 必要性： - 组织需要更迅速和灵活地对市场和技术 方面的变革作出反应 - 信息技术的变化消除了对中层管理层次的 需要 - 组织面临着消减开支和提高生产率的强
10、大 压力 3、灵活性 能够对雇员、顾客和其他利益相关者的 多种需求做出灵活、公正的反应。 必要性： -日益激烈的竞争 -日益多样化的劳动力 -日益复杂和不可预测的外部环境 4、多样性 新组织需要调节多样的观点和方法、 职业路径和诱引系统、界限中的人和政 策，并对日益多样化的外部赞助者和利 益相关者做应答。 必要性： 劳动力正日益多样化 更加需要创造性和创新性的方法来解决问题 有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客 具有多种需求和方法 5、全球性/国际性 越来越多的新组织的网络伸出了国界， 新组织应该能够在日益全球性的经济 中有效地运作。 必要性： 国际性运输和通信的成本大大降低 先进的工业社会
11、与新兴的工业化社会之间日益 均衡化 市场全球化 成本在不同国家存在差异性 通过把网络建在最重要的市场或技术中心， 可以提升公司的竞争力 三、组织的旧模型和新模型的特征比较 旧模型新模型 个人职位是组织基本单位团体是基本单位 与环境的关系由越界者处理与环境结成紧密的网络 信息纵向流动信息横向和纵向流动 决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出 高耸（管理层次多）扁平（管理层次少） 强调结构强调过程 强调规则和标准程序强调结果和产出 旧模型新模型 固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见 职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的 标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统 对行为强烈
12、期望的单一强势文化观点和行为的多样化 专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织 按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的 种族中心性国际性 四、组织的挑战 理解未来组织的构架 开发个人技能管理组织管理环境 网络性团队工作团队结构联盟、合作/竞争 扁平性谈判诱因/职业界限 灵活性多项任务劳动力管理学习 多样性倾听/移情冲突解决利益相关者 国际性跨文化沟通跨边境整合地方反应性 人力资源？ 什么是人力资源管理? 企业有效利用人力资源实现组 织目标 的管 理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、 技术和方法。具体内容包括： 工作分析 公平就业 人力资源规划 甄选面试 劳动合同 薪酬福利 绩效考核
13、培训开发 职业安全 职业发展 人员异动 劳工关系 二、人力资源管理的职责 人力资源管理部门的活动（传统） 1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员 的一致意见； 2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领 域进行咨询和提供忠告； 3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的 工作； 4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的 人力资源政策。 人力资源管理部门的活动（现代） 1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人 力资源管理政策和策略（计划）的支持； 2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方 面的支持； 3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源 管理活动，整合组织的管理功能。 人力资源部门的工作 工资管理 人事研究 招聘录用 保险福利 工作分析 人力资源规划 工作设计 培训与发展 安全与职业健康 纪律 激励：奖励 薪资设计与管理 绩效评估 职前教育 雇员通讯 劳资谈判 士气调查 建议系统 解雇 工作咨询 休假与请假制度 意见处理 晋升 住房保障 社会娱乐 退休 解职 内部医疗 公共服务 饮食服务 职业生涯 调动 工资测算 直线经理与人力资源经理的职责 职能 直线经理责任 人力资源经理责任 吸引 提供工作分析、工作说明书、 工作分析，人力资源 最低合格要求的资料，使各 规化，招聘计划等。 单位人
