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1、国家职业资格全国统一鉴定高级项目管理师论文（国家职业资格一级）文章题目：浅谈项目沟通管理的沟通艺术浅谈项目沟通管理的沟通艺术摘要：项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管理的目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。本文重点论述了项目管理过程中产生冲突的原因和管理者处理冲突的方法，强调了项目管理者沟通管理的艺术性和技巧性。沟通是人际之间传递和沟通信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。在项目管理中，一旦发现冲突，就要对问题进行研究，判断冲突的产生的潜在根源，然后针对实际情况提出具体的解决办法。项目沟通
2、管理是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管理的目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。管理是一门科学,而沟通是一门艺术。所以项目沟通管理，应该是科学与艺术的结合。美国管理大师卡耐基认为,一个成功的管理者,15%是靠他的专业技术,85%是靠他的人际关系和待人处世的艺术。可见沟通在项目管理中的重要性。管理者应该轻“管”重“理”,所谓“理”就是在管理上要以人为本。管理者无论在何种情况下,都要把下属的利益放在第一位,管理过程中做到制度无情,操作有情。这是无论企业，还是项目中都适用的道理。项目管理者,是整个项目的中坚力量,他们素质的高低,直接
3、影响着项目的工作成效。但是，无论在那类项目中，我们经常会遇到一个问题：冲突。冲突是项目开发过程中的一种常态，无从回避，冲突影响的好坏取决于冲突管理的成效，而其中最重要的就是管理者从中良好的人际关系处理和具有领导艺术的待人处世。项目中难免会有冲突发生，冲突解决得好不好，对于项目冲突影响非常大。过多的冲突会破坏项目组织的功能，过少的冲突会使项目组织僵化，对冲突实施科学、有效的管理是项目综合管理的一项重要内容。项目中的冲突分为三类，即人际关系型冲突、任务型冲突和流程型冲突。人际关系型冲突是由于人与人不同而造成的冲突，这包括性格差异、敌意对抗和个人反感。任务型冲突是各方对项目任务执行和技术见解等方面的
4、差异而造成的冲突。流程型冲突是在行政管理流程和资源分配方面的意见分歧。个人认为，在项目管理过程中，管理者需具备良好的沟通管理策略，这是解决以上三类冲突的基础。通常大型项目开发都具有相当的难度和复杂性，并且项目工作会涉及到众多的项目干系人，因此，加强项目沟通管理尤为重要。项目成功的三大因素是用户参与、管理层的支持、需求的清晰表达，所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技能。根据特定项目的实际情况，通过制定切实可行的沟通计划、采取积极主动的沟通、建立畅通的沟通渠道和注重沟通技巧、实施绩效激励等项目沟通管理工作，可以确保项目开发如期、按质量完成。为了预防和解决项目沟通中产生的冲突，我们可以采取以下策略：
5、（1）积极有效地倾听（2）通过提问、探寻意见和了解情况，确保理解到位（3）开展教育，增加团队知识，以便有效沟通（4）寻求事实，以识别或确认信息（5）设定和管理期望（6）说服某人或组织采取一项行动（7）通过协商，达成各方都能接受的协议（8）解决冲突，防止破坏性影响（9）概述、重述和确定后续步骤有效的沟通机制，能够帮助项目组与客户建立良好的关系，为项目的顺利实施，以及后期项目的开发奠定好的基础。同时，有效的沟通机制也会对项目团队的建设起到积极的作用。作为项目管理者要了解每个成员的想法，并对他们的想法进行分析。在项目实施中，项目管理者要对人员进行合理搭配，在满足项目需求的同时，还要尽可能的满足每个项
6、目成员的个人需求。在项目沟通过程中，情感的沟通是有效且颇具管理艺术性的手段。项目管理者要与自己的成员保持经常性沟通，交流工作中体会。不要以为聚会或者送小礼物是多余的，其实，有时候，一个简单的眼神或表情都代表了一种工作状态。项目管理者需要经常和员工聊天或谈心，了解他们在工作中的问题和难处，积极为他们想办法。项目管理者也要和客户保持良好的私人关系，通过聊天可以了解到客户新的需求。聆听也是一种沟通艺术。项目管理者的日常工作很大程度上是在听取各种意见。在各种会议和交流活动中，善于听取所需的信息和知识是项目管理者必需的能力。项目管理者对所有员工的抱怨要全部接受，这也是项目管理者的能力之一。比如搞软件开发
7、，很可能一项开发工作很难进行，项目管理者虽然不能帮上忙，但要耐心聆听程序员的抱怨，使他们工作中的不快得以很快发泄出来，这也是对项目进程的一种推动。 项目管理者与公司高层领导的沟通也要注重沟通艺术。首先要突出重点、简要高效。高层领导事务繁忙，对项目工作更关注整体而非细节，因此项目管理者应每月定期提交项目整体进展报告，报告应涵盖项目进展情况、当前主要工作和项目重点难点等。项目管理者还可以向高层领导做简短的当面汇报，一方面了解领导对于项目进展的反馈意见，另一方面可对重要项目问题进行说明。项目开发团队内部还应建立灵活多变的沟通方式，并适时开展技术交流。如果项目团队集中同地办公，则很多问题可以当面直接交
8、流、或写在公告栏上，但重要问题需以邮件通知相关人员，并抄送给项目管理者，以便项目管理者及时跟进，并酌情将部分问题纳入例会讨论。团队内部还可以建立技术交流平台，不定期举行技术讲座，例如：开发技巧研讨、热点技术探讨，并且可以邀请需求方专家讲解实务流程。技术交流力求紧密联系项目工作，既能提高项目成员的个人技能，也对项目进度和质量有很大的促进作用。但是不可回避的是，沟通并不是给保持顺畅。一旦沟通出现问题，也就是产生冲突时，我们就不能仅仅靠冷处理（当然这是处理方法的一种）去解决。当冲突产生并有可能造成项目混乱、无序或分裂时，一般可考虑以下策略：即回避和冷处理、缓和、妥协、强制执行、正视面对。（1）回避和
9、冷处理 回避和冷处理是一种巧妙而有效的策略，尤其当冲突各方情绪过于激动，需要时间使他们恢复平静时，或者立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时，采取冷处理是一种明智的策略。缺点是这种方法会使得冲突积聚起来，并且可能会逐步升级以至造成更大的冲突。 （2）缓和 http:/项目管理者尽力在冲突中找出意见一致的地方，尽可能最大的淡化或避开有分歧的领域，不讨论有可能伤害感情的话题，从而使冲突缓和。这种方法认为成员之间的相互关系要比解决问题本身更重要。这一方法能对冲突形势起缓和作用，但不能彻底解决问题。 （3）各方的妥协 所谓妥协就是在成员彼此之间通过协商，交换看法、观点的交集基础上，
10、建立共识。通过寻求一个调和折中的解决冲突的方法，使冲突各方都能得到某种程度的满意。当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时，妥协是避免冲突，达成一致的有效策略。（4）强制执行 这是和妥协相对立的解决方式，当项目管理者需要对重大事件做出迅速处理时，或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其它因素时，以强制执行来保证决策效率。这种方法认为在冲突中立即处理纷争要比成员之间的关系更有价值。 （5）正视面对 又称作问题解决模式，在这种模式中，项目管理者将直接面对冲突，既要正视问题的结果，也非常重视成员之间的关系。在这种解决方式中，成员之间相互以诚相待，以积极和友善态度对待冲突，并愿意就面临的冲突进行沟通，每个
11、成员都以解决问题为目的，努力理解别人的观点和想法，在必要时愿意放弃或重新界定自己的观点，从而消除相互间的分歧和冲突。 （6）仲裁或裁决 在项目冲突无法界定的情况下，冲突双方可能争执不下，可以由高一级领导或权威人士经过调查研究，判断孰是孰非，仲裁解决冲突。当对冲突双方很难立即做出对错判断，但又急需要解决冲突时可以使用这种方式。否则，冲突会挫伤团队成员的积极性，降低开发项目效益，影响项目目标的实现。 在这六种方法中，正视、妥协与缓和平衡了冲突各方的地位，对于建立合作关系十分有效。强制执行用于解决冲突时，常常会解决了暂时的分歧却增加了冲突的隐患。其中回避和冷处理常被当作一种临时解决问题的方法，问题和
12、引发的冲突还是会接连不断的发生。同时，冲突管理中应避免过度理性，不能对于负面情绪视而不见，解决冲突应该以人为本，以顾全项目大局为出发点。 综上所述，沟通是人际之间传递和沟通信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。在项目管理中，一旦发现冲突，就要对问题进行研究，判断冲突的产生是否由项目任务、个人利益或个性等问题所引起，找出问题的潜在根源，然后针对实际情况提出具体的解决办法。冲突如果解决得好，可以加快项目任务完成，节约成本，提高项目质量；如果解决得不好，则会使项目在时间进度、费用和质量上大打折扣，从而导致糟糕的项目绩效，甚至根本就不能完成项目任务，迫使项目中止。 因此，在项目管理过程中，项目管理者不仅需要权力影响力，还需要一些非权力影响力，也就是人格魅力，这就需要管理者具备良好的人际关系处理能力和管理艺术。项目管理者要努力把二者有机地结合起来,使之相辅相成,相得益彰。参考文献：1 钱省三.项目管理M.上海：上海交通大学出版社，2006.2 陈池波，崔元峰.项目管理M.武汉：武汉大学出版社，2006.3 白思俊.IPMP培训纲要M.北京：机械工业出版社，2005.4 丁斌，吴剑琳.项目管理教程M.合肥:安徽科学技术出版社，2005.
