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1、邓玉金 2010.11 绩效管理实战分享 自我介绍 HRBARHRBAR资深资深BarBar友友 经济学学士经济学学士/ /管理学硕士管理学硕士 有一个两岁多可爱的儿子有一个两岁多可爱的儿子 喜欢驾驶喜欢驾驶 喜欢交朋友喜欢交朋友 喜欢经济学和管理学喜欢经济学和管理学 有国企集团、民企集团和有国企集团、民企集团和 外企集团工作经历外企集团工作经历 紧张在公开场所讲话紧张在公开场所讲话 课堂纪律 手机关机或静音状态，培训过程中不得接听电话 服从讲师安排，不得迟到 迟到： 男士俯卧撑（10个） 女士深蹲起（10个） 课程时间: 上午：09:00-12:00 中午：13:30-17:00 课程纲要
2、第一单元绩效管理基础 第二单元绩效实施的项目流程 第三单元 第四单元 第五单元 第六单元 KPI指标体系的建设 绩效评估流程 绩效面谈和绩效改进 绩效辅导和绩效项目实施 绩效是什么？ 绩效？ 经过评估的工作行为、方式及其结果 员工的工作结果 一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响 绩效管理的实质？ 绩效管理的五大误区 1. 绩效管理是人力资源部的工作 2. 管理者把绩效管理简单等同于绩效考核 3. 绩效管理是一项额外的工作 4. 绩效管理最主要用在发奖金、调工资上 5. 把绩效管理作为包治百病的良药 绩效项目实施流程 总结阶段 实施阶段 准备阶段 计划阶段 策划阶段 绩效管理的PD
3、CA 企业目标分解 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环绩效管理循环 评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 确保绩效成功实施的三个根本 一把手工程 业务经理的支持 HR要懂得在公司不同发展阶段和绩效基础下 的绩效推进技巧方法 建立绩效管理的三个保证体系 基于战略和预算的目标管理体系 基于战略的目标
4、计划体系 基于预算的目标计划体系 健康实用绩效评估体系 有效的绩效辅导和持续改进体系 基于战略的目标计划体系 基于预算的目标计划体系 预算目标归堆 指标标责责任职职位 收入销售类/市场类 成本采购类/生产类（通过控制进度、提高原材料 使用效率） 毛利业务单 元负责人 费用各个部门 净利润最高管理层 健康有效的绩效评估体系 工作总结 评价机制 绩效沟通机制 绩效结果的应用 有效绩效辅导和持续改进体系？ ？ 明确绩效分工是绩效成功实施的前提 务必提升业务经理绩效意识和绩效管理能力 设定团队目标能力目标分解能力 设计量化指标能力 分配任务能力 日常检查工作进度能力 绩效辅导能力 绩效考核能力 绩效沟
5、通能力 辅导员工持续改进能力 四类人员的绩效责任 中层 HR 员工 高层 建立绩效管理的四个流程 绩效管理流程 目标管理流程 绩效考核流程 绩效面谈和辅导流程 绩效管理流程 绩效文化的塑造 绩效计划绩效实施与辅导 绩效评估绩效面谈与改进 公司目标分解 绩效结果的应用 目标管理流程 目标分解及分层下达分层实施控制 信息反馈及处理 检验实施结果及奖惩 目标制定：期限、标准 绩效考核流程 阶阶段主要工作 部门门主管员员工HR 工作总结 准备内部工作总结评 估准备工作总结设计考核表 考核实施 对照个人自评进行评价个人自评组织全员按期完成 考核评估 绩效沟通 主持沟通提供证据参与沟通 绩效改进 提出改进
6、建议形成行动计划 考核结果确认和 兑现 对最终考核结果进行确 认 汇总申报，兑现考 核结果 设定新绩效目 标 结合公司目标分解设定 新绩效目标 与主管进行目标 和权重确认 组织新一轮绩效考 核实施 绩效面谈和辅导流程 强调辅导的目的和重要性 询问具体情况 商议期望达成的成果 讨论解决问题的方案 设定下次讨论时间 沟通绩效面谈目的 员工自评 逐项与员工沟通 综合评估员工表现 制订绩效改进计划，结束面谈 绩效面谈五步走 绩效辅导五步棋 设计绩效考评的周期 企业所在的行业特征、职务职能类型、评价指标类型和绩效管理实施的时间 中高层管理人员营销或业务人员 生产系统内员工 售后服务人员或技术服务人员 研
7、发人员 1、影响考核周期的四个因素： 2、五类人员的考核周期： 绩效考核 行为？结果？ 结果 行为 高层 中层 基层 业绩 态度 能力 岗位考核表（范本） 姓名职职位办事处主任 考核内容（结结果、行为为）工作目标标权权重完成情况得分 绩绩效 指标标 销销售计计划完成率 新产产品销销售计计划完成率 市场场占有率 顾顾客有效投诉诉次数 市场场覆盖率 新市场场开拓目标标完成率 关键键 行为为 信息反馈馈及问题处问题处 理的及时时 性 促销效果 周边边配合5% 关键键 事件 对公司或部门有特殊的贡献，可加15分； 因工作失误造成公司或部门损失，减15分 总分 工作目标补 充： 主管评价： 考核结果：
8、S（杰出） A（良好） B（合格） C（不合格）/ D（极差） 课程纲要 第一单元绩效管理基础 第二单元绩效实施的项目流程 第三单元 第四单元 第五单元 第六单元 KPI指标体系的建设 绩效评估流程 绩效面谈和绩效改进 绩效辅导和绩效项目实施 总结阶段 绩效项目管理 明确组织结构和 职责分工 清晰公司战略和 策略 定义绩效项目范 围 高层大力支持 确定工作方法 确定项目计划 工具表单开发 信息收集 高层宣导 项目组沟通 确定入手点 起草发布绩效考 核流程 全员培训 评估工作计划 绩效辅导 中期监控 绩效考评 绩效沟通 结果评审及公布 兑现 实施阶段 工 作 要 点 关 联 职 位 高层、 HR
9、D/HRM 准备阶段 计划阶段 策划阶段 历史数据收集 建立和确定模型 对奖金进行测算 讨论确定公司级工 作重点和目标 工作重点和目标分 解至部门、职位 设计/确定KPI要素 确定数据汇总 设计完成考核表 签署业绩合同 高层、部门负 责人、HR 效果评估 项目总结 改进建议 高层、部门负 责人、全体员工 、HR 高层、部门负 责人、全体员工 、HR 高层、部门负 责人、全体员工 、HR 策划阶段 工作重点： 明确组织结构和职责分工 清晰公司战略和策略 定义绩效项目范围 高层大力支持 确定工作方法 确定项目计划 关联职位： 高层、HRD/HRM 业务部门的沟通项目： 试点部门吹风 操作注意事项
10、计划阶段 工作重点： 项目组沟通 信息收集 确定入手点 工具表单开发 高层宣导 起草发布绩效考核流程 全员培训 关联职位： 高层、部门负责人、HR 业务部门的沟通项目： 同意参加项目 保证重视度 认同绩效管理和项目方法 准备阶段 工作重点： 历史数据收集 建立和确定模型 对奖金进行测算 讨论确定公司级工作重点和目标 工作重点和目标分解至部门、职位 设计/确定KPI要素 确定数据汇总 设计完成考核表 签署业绩合同 关联职位： 高层、部门负责人、全体员工、HR 业务部门的沟通项目： 认同上司目标 分解目标 认同KPI及其权重 签署考核表 实施阶段 工作重点： 评估工作计划 绩效辅导 中期监控 绩效
11、考评 绩效沟通 结果评审及公布 兑现 关联职位： 高层、部门负责人、全体员工、HR 业务部门的沟通项目： 绩效辅导 考评（统一标准和方法） 与下属绩效沟通 总结阶段 工作重点： 效果评估 项目总结 改进建议 关联职位： 高层、部门负责人、全体员工、HR 业务部门的沟通项目： 配合评估 主动改进 课程纲要 第一单元绩效管理基础 第二单元绩效实施的项目流程 第三单元 第四单元 第五单元 第六单元 KPI指标体系的建设 绩效评估流程 绩效面谈和绩效改进 绩效辅导和绩效项目实施 从战略到计划 公司文 化 赞成什 么反对 什么 文化（价值观）战略目标计划 研发 销售/生产 服务提供 保障体系 产品战略
12、销售战略 价值链战略 人才战略 成本战略 产品目标 销售目标 成本目标 可持续发展 目标 财务目标 部门 计划 项目 计划 产品 计划 行业 计划 项目实施计划 顾客满意 培训计划 绩效计划 费用控制计划 从目标到绩效 KPI指标体系的建设 KPI定义 KPI和KRA KPI字典 KPI的定义 项目定义意义 KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可 以表达出衡量的概念在其中。可 以从名称中感受到程度的概念。 如：达标率、质量等级； 让人明白KPI大概的范 围与性质。 KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要 的描述，描述出它的性质。如： 总资产周转率：总资产在一个会 计年度内周转的次数
13、。客户集中 度：占销售额前三名的客户在总 销售额中的比例。 在KPI名称的基础上， 对KPI进行更为明确的 规定，让人理解KPI的 内容。 项目定义意义 KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如 ：与客人沟通的次数的意义是 ：通过对该指标的考核，保障 服务人员与客户进行足够的沟 通，及时了解客户需求。 为什么要该指标，不 要该指标可以吗？ KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周 转率销售额/（年初的总资 产年末总资产）/2 在具体的操作中，如 何计算该KPI，明确 计算方法，避免产生 歧异。 KPI的定义 KPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计 算公式后，该指标是越高越好
14、，还是越少越好，还是保持在 一个范围内最好。如：销售增 长率的性质是越高越好。差错 率是越少越好。 初步说明指标刻度的 指向性。 KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如 果转换为被考核者的分数。如 ：销售增长率，30为100分 ，20以下包括20以下为0 分，采用插值法。 将KPI转变为被考核 者的分数，说明KPI 数值达到什么程度， 被考核者可以得到什 么样的分数。 项目目的意义 KPI的定义 KPI的信息提供 者 KPI以事实为基础，所以，KPI需 要搜集事实的信息，这些信息一 般不能是被考核者自己提供的， 需要信息的提供者。如：重大质 量事故的次数，如果该指标的承 担者是制造部门
15、，那么，信息提 供者应该是品管部。 如果没有信息的提供者 ，KPI就得到真实的数 据，就不可能进行衡量 好坏差异程度。 KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考 核者，有时，一个指标的承担者 可能不是一个部门或人，可能是 几个人或者相关的部门。 明确谁应该承担该指标 ，为该指标的结果出色 做贡献。 项目目的意义 KPI的定义 KPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所 指内容的管理周期。在众多KPI指标 中，不同KPI有不同的周期，即使是 相同的指标，在不同的公司，不同的 行业中，其管理、检查与考核的频率 与周期也是不同的。如：大型机械设 备的销售，销售额可能要在年度或者 半年度进行
16、考核，而对于商业企业来 说，可能每天每周都需要检查数据。 指标的性质不同，设置检 查频率，对于正确的考核 与检查非常重要。 KPI的计分单位计分单位是指KPI是用什么样的单位 来计算分数。如：，率，次数，等 级等。 项目目的 意义 KPI的定义 KPI字典样式 指标标名称销售收入指标标属性市场场能力责责任人营销营销中心数据来源财务财务部 指标诠释标诠释 反映企业总业总体的经营经营能力 指标标目的 设设立此指标标的目的强调调企业业成员员的创创收能力。 指标测标测度 总总收入-顾顾客退款-减价-折扣-其它赔偿赔偿款 测测度时间时间 月度或季度测测量指标测标测度 备备 注 销销售收入指总总收入减去顾
