汉普_绩效管理培训教材

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1、Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 1 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 2Han Consulting (China) Ltd. 绩效管理绩效管理 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 3 主题索引 绩效管理综述 绩效管理在新经济下的五大挑战 绩效管理的成功要点 组织绩效与岗位绩效实例分析 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 4 何谓绩效管

2、理？ 绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标 ，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成 果。 绩效管理(Performance Management)就是管理者 确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能 够与组织的目标保持一致这样一个过程。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 5 绩效管理系统的构成 组织绩效 流程绩效 岗位绩效 考核内容 企业整体绩效 各业务流程的绩效 具体岗位的绩效 被考核者 高级管理层 流程负责人 各个岗位 考核者 决策层 高级管理层 流程负责人 Han Consulting (China) Ltd.

3、 Han Consulting 6 成功企业的绩效管理 被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理 就是一种富有特色的绩效管理。OEC 管理由三个部分组成，分别是目标 系统、日清系统和有效激励机制。 用一句话来概括就是“日事日毕，日 清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其 本质就是把企业核心目标量化到人 ，把绩效责任落实到每一个员工身 上，并将绩效评价的周期缩短到天 。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 7 成功企业的绩效管理 平安保险的KPI管理模式也将绩效管理 置于核心地位。所谓KPI，就是关键绩效 指标（Key Performance Indica

4、tor）。 KPI已经深入到平安经营管理的各个方面 。公司高层讨论问题、制定决策少不了 KPI，总公司、专业公司及各分支机构的 月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开 话题。通过对KPI的监测、分析，把形成 KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖 惩紧密挂钩，建立起突出保险业务总收 入、人均保费、百元保费利润率、业务 费用率、资金运用收益率的量化考核体 系。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 8 美国上市公司绩效管理效果的调查结果 指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统 总体股东投资回报率0%7.9% 股权收益率 4.4%10.2% 资产回报率

5、4.55%8.0% 投资回报现金流动率4.7%6.6% 实际销售增长率 1.1%2.2% 员工人均销售额 $126,100$169,900 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 9 一份来自对美国132名高 层管理者的调查显示，仅有 15%的管理者相信他们的业绩 评估体系很好地帮助他们实 现了经营目标，但有多至43% 的管理者认为自己公司的评 估体系运做不良，成效不佳 。 绩效管理的矛盾事实 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 10 组织量化商数（MQ）现场测试 I 质量 A 领导层有 15-20

6、个记分卡量化指标 ，他们根据这些指标为战略实施提 供反馈 B 通过战略绩效量化指标推断我所在 组织的竞争战略是可能的 C 在高层管理者中对决定战略成功的 量化准则高度一致 坚决不 不同意 中性 同意 坚决 同意 同意 1 23 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 11 II 平衡 A 我们跟踪的量化指标反映所期望的 结果与组织中促进因素之间的良好 平衡 B 我们跟踪的量化指标反映了短期和 长期目标之间的良好平衡 组织量化商数（MQ）现场测试 坚决不 不同意 中性 同意 坚决 同意 同意 1 23

7、4 5 1 2 3 4 5 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 12 组织量化商数（MQ）现场测试 III 分解 A 组织战略在所有的层次上都是良好 的沟通和全面理解 B 每一部门有一套平衡的、并与组织 的战略绩效指标紧密联系的绩效量 化指标 C 个人或团队的绩效量化指标直接与 单位或组织的战略绩效指标相联系 组织量化商数（MQ）现场测试 坚决不 不同意 中性 同意 坚决 同意 同意 1 23 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 13 组织量化商数

8、（MQ）现场测试 IV 置入 A 战略量化指标与重要的报酬挂钩 B 高层管理者在自身记分卡中对改善整 体战略绩效范围的绩效负有责任 C 所有单位对滚动式考评和改善其战略 战略绩效指标负有责任 D 有一个在组织各层面和职能部门的记 分卡之间起联系作用的信息系统 坚决不 不同意 中性 同意 坚决 同意 同意 1 23 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 14 组织量化商数（MQ）现场测试 坚决不 不同意 中性 同意 坚决 同意 同意 1 23 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3

9、 4 5 V 不断学习 A 至少每半年对战略绩效量化进行更新 和升级 B 组织不断地评估、改善其战略量化指 标和用来收集绩效数据的方法 C 管理层根据来自其战略量化系统的数 据评价和修正其管理企业的方式 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 15 绩效管理的应用现状 许多经理并不喜欢绩效管理， 许多员工害怕绩效管理 许多人认为绩效管理是走过场 将严格的绩效管理与正负激励挂钩 会产生很多负面的影响 建立糟糕的绩效管理系统远比建立 有效的绩效管理系统容易得多 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 16

10、主题索引 绩效管理综述 绩效管理在新经济下的五大挑战 绩效管理的成功要点 组织绩效与岗位绩效实例分析 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 17 绩效管理面临的变革动因 知识经济和后工业社会来临 客户需求瞬息万变 技术创新不断加速 产品生命周期不断缩短 市场竞争日趋激烈 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 18 挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求 问题：传统的绩效评价过分偏重财务指标，古董式的财务会计 模式仍在为信息时代的企业所采用。这些指标只能报告上期发 生的情况，不能告诉经营者怎样

11、改善业绩。实际上，对新产品 的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率等因素进行 可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无 法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能 力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 19 挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求 对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）, 这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具 得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公 司的短期行动联系起来，把远景

12、目标转化为一套系统的业绩考 核指标。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 20 平衡计分法使经理们从四个方面来考查企业，它为四个 基本问题提供了答案： 顾客如何看我们？（顾客角度） 我们必须擅长什么？（内部角度） 我们能否继续提高并创造价值？ （创新和学习角度） 我们怎样满足股东？（财务角度） 挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 21 挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求 现金流生存 各分部的季度销售 增长率和经营收入 成功 市场份额和权

13、 益报酬率 繁荣 新产品销售 所占百分比 新产品 按时交货率（ 由顾客评定） 供货反 应灵敏 重要顾客的 购买份额 优先供 货商 财务角度 顾客角度 循环周期的成本报酬率制造水平 工程效率设计能力 相对于计划的 实际引入进度 新产品 引入 内部业务角度 开发新一代产品所需时间技术领先 产品成熟过程所需时间制造学习 占销售额8%产品 所占百分比 产品重心 创新与学习角度 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 22 企业生命周期与业绩评价指标体系 企业发展 阶段 特征 对各类业绩评价指标的 关注程度 财务 顾客 经营 员工 概念期产品和服务构思 弱弱

14、中强 中弱中强 中中强强 中强中强 强强强中 强中强中 企业规划 期 基础建设、员工培训、市场调研、财务经营 计划、销售协议 企业创业 期 基础建设、产品和服务升级 成长期 收入增长、成本控制、资本投资、员工成长 稳定期 获得并保持顾客、关注经营效率和财务绩效 衰退期关注经营效率和成本降低 企业生命周期与业绩评价指标体系 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 23 挑战二：传统指标忽略了资本成本因素 问题：传统指标（权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、 每股收益）未能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益 。对会计利润的盲目追求导致许多能提高

15、帐面利润却毁坏企业 价值的管理行动，使企业错误地配置资源。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 24 挑战二：传统指标忽略了资本成本因素 对策：EVA的出现给管理学带来一场革命。EVA是经济增加值 (Economic Value Added)的英文缩写，与大多数其他度量指标 的不同之处在于，EVA消除了传统会计中的扭曲，考虑了带来企 业利润的所有资金的成本，它等于税后经营利润再减去债务和 股权的成本。研发费用、品牌宣传等被会计准则列入成本的项 目，在EVA中被视为投资，这一调整使企业更易适应新经济下的 经营环境。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 25 挑战二：传统指标忽略了资本成本因素 对策：EVA是唯一可靠的、明确的、无条件的绩效度量指标 ，它为企业内部的每一个人提供了一个共同的明确目标，即 尽可能多地提高EVA。考虑资金成本会迫使管理人员直接关 注与库存、应收款以及资本设备有关的成本。可口可乐、利 利制药等应用EVA的公司均取得了超出行业其它公司的突出 业绩。EVA在概念上