薪酬管理--课件

《薪酬管理--课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬管理--课件（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第十二章 薪酬管理 n 卡特和他的妻子离 家购物时,心理充满了激 动与期待。因为,他刚刚 获知,公司正在执行一项 新的工资系统.而他长期 表现优秀的工作记录将 会使他得到奖励。他期 望能有机会提高工资收 入,这样他就能够为他新 家购买一些必要的物品 。 n第一节 薪酬管理概述 n一、薪酬管理的含义 n（一）、薪酬的含义 n 内在报酬 直接报酬 n报酬 财务报酬 n 外在报酬 间接报酬 n 非财务报酬 n报酬（rewards） ：是指员工从单位得到的作为个人贡献回报的有价值的 各种事物。 n内在报酬（intrinsic ） ：是指员工由工作本身所获得的心理满足和心理 收益。 n外在报酬（extr

2、insic ） ：是指员工所得到的各种货币收入和实物。 n财务报酬（financial rewards ） ：是指由员工的工作关系而得到各种好 处。它包括直接报酬（direct rewards ），如：工资、奖金等；间接报酬 （indirect rewards），如：保险、带薪休假、住房补贴等各种福利.。 n非财务报酬（non-financial rewards)：是指由职务或职位关系得到的好 处。如：宽敞的办公室、私人秘书、动听的头衔等。 薪酬（compensation） ：是指员工从单位得到的各种直接的和间接的经济 收入。 基本薪酬：是指根据员工所承担的工作或者所具备的技能而 支付给他们的

3、较为稳定经济收入。 薪酬 激励薪酬：是指根据员工、团队或单位本身的绩效状况而支付 他们的具有变动性质的经济收入。 间接薪酬：是指为员工提供的各种福利。 (二）、薪酬管理的含义 薪酬管理：是指单位在发展战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各 种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪 酬调整和薪酬控制的过程。 理解薪酬管理注意事项： 1、薪酬管理要在单位发展战略和发展规划的指导下进行，服从和服务于组 织的发展战略。 n2、薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入，而且还要引导员 工的工作行为、激发员工的工作热情，不断提高他们的工作绩效。 n3、薪酬管理的内容不单是及时准

4、确地给员工发放薪酬，同时，还涉及一 系列的决策。 n二、薪酬管理的意义 n1、有效的薪酬管理有助于吸引和留住优秀的员工。 n各类人员关注的问题 n2、有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。 n3、有效的薪酬管理有助于改善组织的绩效。 n4、有效的薪酬管理有助于塑造良好的组织文化。 排序管理者专业 人员事务人员钟点工 1薪酬晋升薪酬薪酬 2晋升薪酬晋升稳定 3权威挑战性管理尊重 4成就新技能尊重管理 5挑战性管理管理晋升 n三、薪酬管理的原则 n1、合法性原则。是指单位的薪酬管理政策要符合国家法律和政策的有关 规定。如：1994年中华人民共和国劳动法颁布实施；此后又相继出 台了工资支付暂行条例、

5、关于实施最低工资保障制度的通知、 国有企业工资收入监督检查实施办法、外商投资企业工资收入管 理暂行办法、企业职工生育保险试行办法、企业职工患病或因 工伤医疗期规定、企业职工工伤保险试行办法等一系列法律法规 。 n2、公平性原则。公平性包含三层含义：一是外部的公平性，是指在不同 单位中，类似职位的员工薪酬应该基本相同。二是内部公平性，是指在 同一单位，不同职位员工的薪酬应当与各自对单位贡献成正比。三是个 人公平性，是指在同一单位 ，相同或类似职位上的员工，薪酬应与其实 际的贡献成正比。 n3、及时性原则。薪酬是员工生活的主要来源，并且又是激励员工的重要 手段，薪酬发放必须及时。 n4、经济性原则

6、。是指单位支付薪酬应当在自身可承受的范围内进行。有 效的薪酬管理应当在竞争性和经济性之间找到恰当的平衡点。 n5、动态性原则。一是单位的整体绩效水平、薪酬结构和薪酬形式要保持 动态性；二是员工个人的薪酬要根据职位的变动、绩效的表现进行薪酬 的调整。 n四、影响薪酬管理的主要因素 n（一）、外部因素 n1、国家的法律法规。 n2、物价水平 。实际薪酬水平=货币收入（名义薪酬）/物价水平。 n3、劳动力市场状况。 n4、其他单位的薪酬状况。 n（二）、内部因素 n1、组织的经营战略。 n不同经营战略下的薪酬管理 经营战经营战 略经营经营 重点薪酬管理 成本领领先战战 略 一流的操作水平；追求成本

7、的有效性 重点放在与对对手的成本比较较上； 提高激励薪酬的比重；强调调生产产 率 创创新战战略产产品领领袖；向创创新性产产品转转 移；缩缩短产产品生命周期 奖奖励在产产品及生产产方法方面的创创 新；以市场为场为 基准的工资资 客户户中心战战 略 贴贴近客户户；为为客户户提供解决 问题问题 的办办法；加快营销营销 速度 以顾顾客满满意为奖为奖 励的基础础；由顾顾 客进进行工作评评价 n2、组织发展的阶段 n不同发展阶段下的薪酬管理 n3、单位财务状况。 n（三）、员工个人因素 n1、员工所处的职位。职位对员工薪酬的影响不完全来自它的级别，而主 要是职位所承担的工作职责以及对员工的任职资格要求。

8、n2、员工的绩效表现。激励薪酬往往与员工的绩效相联系。 n3、员工的工作年限。工作年限主要有工龄和司龄两种表现形式。 发发展阶阶段开创创成长长成熟稳稳定衰退再次创创新 薪酬 形式 基本薪酬低有竞竞争力有竞竞争力高高有竞竞争力 激励薪酬高高有竞竞争力低无高 间间接薪酬低低有竞竞争力高高低 n五、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系 n1、薪酬管理与工作分析的关系 n 工作分析所形成的职位说明书是进行工作评价确定薪酬等级的依据 ，工作评价的信息大都来自职位说明书的内容。 n2、薪酬管理与人力资源规划的 关系 n 薪酬管理与人力资源规划的关系主要体现在人力资源供需的平衡方 面，薪酬政策的变动是改变内

9、部人力资源供给的重要手段。 n3、薪酬管理与招聘录用的关系 n 较高的薪酬水平有利于吸引大量应聘者，从而提高招聘的效果；招聘 录用人员的数量和结构是决定单位薪酬总额增加的主要因素。 n4、薪酬管理与绩效管理的关系 n 一方面，绩效管理是薪酬管理的基础，激励薪酬的实施需要对员工的 绩效做出准确的评价；另一方面，针对员工的绩效表现及时地给予他们 不同的激励薪酬，有助于增强激励的效果，确保绩效管理的约束性。 n5、薪酬管理与员工关系管理的关系 n 有效的薪酬管理能够减少劳动纠纷，建立和谐的劳动关系。此外， 薪酬管理也有助于塑造良好的企业文化。 n第二节 基本薪酬 n基本薪酬设计的基本实施步骤： n（

10、1）、通过工作分析界定各职位的工作职责和任职资格要求。 n（2）、通过工作评价确定各个职位相对的价值大小。 n（3）、进行薪酬调查，将调查结果和工作评价的结果结合起来，建立薪 酬曲线。 n（4）、根据薪酬曲线确定薪酬等级。 n一、职位评价 n职位评价：是指借助一定的方法，确定单位内部各职位相对价值大小的 n 过程。 n职位评价的方法 评评价时时的参照系 方法的性质质 非量化的方法量化的方法 其他的职职位排序法要素比较较法 既定的 尺度归类归类 法要素计计点法 n（一）、排序法。它是从整体上来判断各个职位价值的相对大小 n n 直接排序法：是根据对职位的总体判断，按照重要性或对 n 单位贡献度的

11、 高低顺序将 职位依次进行列。 n n 交替排序法：是指从待评职位中找出价值最高和价值最低 n排序法 的职位,然后再从剩余的职位中找出价值最高 n 和最低职位的排序法。 n 比较排序法：是指将待评的职位进行两两比较，以最终比 n 较的结果对职位做出排序。 n 比较排序法示例 ABCD总计总计 A+3 B-+01 C-+-2 D-0+-1 n（二）、归类法：是指按照一定标准将职位归入事先确定好的职位等级 n 中的工作评价方法。 n归类法的实施过程： n1、根据单位的具体情况，确定出职位等级的数量。 n2、选择报酬要素，根据报酬要素界定各个职位等级的定义。 n如：政府单位的报酬要素包括： n （1

12、）、工作的复杂和灵活度； （2）、接受和实施的监督； n （3）、所需的判断能力； （4）、要求的创造力； n （5）、人际工作关系的特点和目的； （6）、责任 n （7）、经验以及要求的知识水平。 n3、根据各个职位的工作说明书，对照定好的标准，将职位归入与等级定 义相同或最为类似的职位等级中去。 n（三）、要素计点法：是根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们 n 价值的相对大小的方法。 n要素计点法的实施步骤： n1、确定报酬要素。报酬要素一般要从工作责任、工作能力、努力程度和 工作条件四个方面进行考虑。 n报酬要素示例 n2、对每个报酬要素划分成不同的等级，并且对报酬要素和各个等级的含

13、 义做出清晰的界定。等级划分取决于单位内部各个职位在该要素上的差 异程度。 要素类别类别要素名称 工作责责任 战战略实实施责责任 风险风险 控制责责任 指导监导监 督责责任 沟通协调责协调责 任 工作条件 工作伤伤害 工作环环境舒适性 . n指导监督的等级划分和含义界定 n3、确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。首先要确定出总的评价点 数，需要评价的职位越多，一般总点数就越大；其次，根据各个报酬要 素在总体中所占的权重对总点数进行分配；最后，将各个报酬要素的点 数按照一定规律再分配到内部的各个等级中去。 要素名称：指导监导监 督责责任 要素定义义：指任职职者在正常的权权利范围围内所承担的正式

14、指导导、监监督、评评价等方面 的责责任。责责任的大小根据任职职者直接指导导和监监督的人员员的数量及层层次进进行判断。 等级级 等级说级说 明 1不指导监导监 督任何人，只对对自己的工作负责负责 。 2指导导、监监督2名以下普通员员工（含2名） 3指导导、监监督36名普通员员工或12名基层层管理人员员。 4指导导、监监督7名普通员员工或34名基层层管理人员员。 5指导导、监监督5名以上（含5名）基层层管理人员员。 n点数分配示例 要素名称权权重点数等级级划分等级级点数 战战略实现责实现责 任25%1251；2；3；4；5 25；50；75； 100；125 风险风险 控制责责任20%1001；2；3；4 25；50；75； 100 指导监导监 督责责任 15%751；2；3；4；515；30；45； 60；75 沟通协调责协调责 任 20%1001；2；3；425；50；75； 100 工作伤伤害10%501；2；318；34；50 工作环环境舒适性10%501；2；3；414；26；38； 50 合计计100%500 n4、进行评价。是对照工作说明书，按照已经制定好