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1、第一章 采购与供应关系的定义与分类买卖双方的关系图谱【松散关系】 （战术）1、对立关系2、松散型关系3、交易关系4、较紧密的战术关系5、单一供应源关系【紧密关系】 （战略）6、外包关系7、战略联盟8、伙伴型关系9、共同命运关系供应定位模型高【战略安全（瓶颈型）】市场供应源少，买的量也少解析：重新定位，分析风险，保障供应，尽可能标准化，寻找替代品战略：1、备库存 2、与尽可能多的供应商保持关系 3、积极发展替代品或从代理商处购买 4、联合采购（团购）【战略关键（关键型）】市场供应源少，购买量大解析：长期稳定地共存，互利互惠的合作关系，不追求行业最低价和竞标战略：1、可与供应商保持战略联盟或伙伴型
2、关系风险【战术获取（日常型）】市场供应源充足，相对成本较低，例如饮用水解析：减少行政或后勤成本，可以利用间接采购战略：1、签订框架协议 2、花尽可能少的采购行政费用【战术利润（杠杆型）】市场供应源充足，相对成本较高，例如电脑解析：使需求规范化，符合行业标准，可以找到很多供应商，竞标获得最低价战略：1、把供应商充分引入竞争 2、招投标低成本高第二章 关系和过程利益相关者利益相关者：在组织的不同职能中、对采购过程有持续兴趣和影响的人【外部客户利益相关者的需求】外部客户：不属于买方组织，但准备为买方组织交付产品、工作、原材料或服务的组织如何满足：1、交付，正确的地点、准时、无损坏2、成本，绝对更低3
3、、总持有成本4、价格，如果还没有接近总持有成本5、质量，符合目的6、数量，全面交付7、服务响应度8、时间安排的变化9、主动性，供应问题的早期预警10、主动性，提供新的产品和服务11、我们的组织代为持有存货【内部非技术利益相关者的需求】内部非技术利益相关者：在其他只能种使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们包括：业务经理、财务部门、物流部门、终端用户、质量和标准控制人员、制造或运作部门如何满足：1、对于业务经理：让他们参与到采购活动中来，以了解采购领域，以及客户需要采购的市场 2、对于财务部门：为了保持与供应商关系的可信度，如果采购组织已经同意支付就必
4、须执行，如果不执行，则需要及时通告供应商，说明支付可能推迟的原因 3、对于物流部门：物流小组必须与采购小组沟通，以便了解货物接收和发送时遇到的有关任何困难和供应搬运或包装方面的困难 4、对于终端用户：让终端用户参与规格或需求陈述 5、对于质量和标准控制人员：让他们设立或参与设立采购物品的规格，并参与考核供应商和验收货物 6、对于制造或运作部门：通过加强内部沟通，更好地了解其需求，从而更好地满足他【技术专家利益相关者的需求】技术专家：那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制造诸如产品、工作、物料或服务需求的人员常见的技术专家：建筑师、厨师、设计工程师、教育标准专家、设备维护工程师、信息技术专家、护士
5、和医生、生产工程师、研究科学家、社会服务护理顾问、软件设计师、士兵技术专家的需求对采购的影响：技术专家可能会要求组织选择某一特定的供应商，甚至某一特定的品牌和型号如何与技术专家协作：1、派遣一名专家到采购小组作为一种资源 2、开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划 3、明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平 4、为包含重大采购的项目设立综合小组 5、在需要持续采购支持的专家小组内定位资源【内部供应商利益相关者的需求】内部供应商利益相关者：生产和供应服务的买方组织的一部分。买方组织本身也提供部分产品或服务，并通过你的组织提供给外部客户（内部
6、供应商可能在同一地点，或不同地方，甚至在不同国家）组织如何管理内部供应商：【1、选择模型】根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购如果内部供应商无法或不愿提供产品或服务，那么内部客户可以随便挑选其他供应商如果内部供应商的价格高于外部价格，那么内部客户只能从开放市场购买如果内部供应商不能满足内部客户的时间限制，那么内部客户可以只从开放市场进行购买没有义务一定要使用内部供应商，他们要与其他外部供应商相互竞争为内部客户服务【2、支付模型】内部供应商可以不用支付，他们被看做成本中心或管理成本，是销售成本的一部分内部供应商可能以成本价“传递”生产的部件或提供的服务内部供应商可能以成本加小额
7、利润“传递”生产的部件或提供的服务内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务内部供应商可能以商场价格“销售”生产的部件或提供的服务（总结：理论上讲，同一组织中的人们应该比不同组织中的人们之间更能紧密协作。但是，当组织以利润、预算和交付目标驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目标而不是更远大的利益。）【外部供应商利益相关者的需求】外部供应商：一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和恰当的质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。采购人员需要确保供应商：1、 完全了解需要他们做什么2、 了解他们把什么产品、在
8、什么时间、往什么地方交付需求3、 了解交付的回报4、 对于双方组织共同运营的条款达成共识5、 了解他们需要在关系方面做什么，是否为一次性的关系还是持续的关系必须考虑的供应商利益和影响因素1、 采购组织必须准时全额支付2、 增加供应商的业务3、 与盈利的客户合作4、 交付符合意愿质量的产品和服务5、 建立信任6、 与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争7、 考虑其他客户8、 供应商与内部客户的关系第三章 战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理【五种战术关系】1、 对立关系定义：买方和卖方寻求指定供应机会中地位最大化，甚至不惜伤害对方的一种关系。对采购组织的挑战：从这种短期关系来看，采购组织的挑战是
9、确保指定产品和服务的最低总拥有成本。采购组织并不追求长期交易，因为他们会希望在变化的市场中可以自由更换供应商来确保更好的交易，而不用被长期合同所束缚。2、 松散关系定义：指采购组织从供应商那里采购的次数不多，采购量不大，或没有建立更紧密关系的需要。对采购组织的挑战：获取产品和服务，没有对立关系，对没有利益的长期关系也不作出承诺，从而显得没有响应或正在破坏关系。产品和服务的标准特性意味着由于可以更换供应商而使风险最小化。3、 交易关系定义：注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。对采购组织的挑战：满足采购组织“自私”的目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减
10、少安排工作上的精力，也要避免冒犯供应商。而供应商则会竭力在采购组织内部确立其供应地位。4、 较紧密的战术关系定义：是与那些有能力的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险的产品和服务的供应。对采购组织的挑战：让其他组织无偿或尽可能低的回报做额外的业务。于是供应商会通过向其他采购组织提供相同的服务来产生更大的规模经济，这增加了与本采购组织关系的风险。5、 单一供应源关系定义：采购组织通常以固定单位价格和特定时间，就某一系列特定部件与供应商签订排他性协议情况下形成的关系。对采购组织的挑战：从供应商独特地位获得更多结果，包括最低成本和交付、卓越服务和持
11、续发展的优惠待遇。采购组织寻求的利益时充分利用和长期经得起考验的业务。使得采购组织具有吸引力的因素1. 拥有最新的技术2. 客户相关利益3. 业务扩展可能性4. 信息/需求模式的持久性5. 道德行为6. 财务完善7. 良好的公众推广8. 良好的安全习惯9. 确保支付10. 订货量大11. 缺少商业机敏型/判断力12. 长期合同13. 按时支付14. 准备倾听15. 有威望的组织16. 专业态度17. 赢利性合同18. 很少起诉19. 将卖方推荐给其他人供应商偏好模型高【开发】特点：是销售组织的未来潜力供应商会采取的态度或措施：销售组织的基本目标是要将采购组织推入核心领域【核心】特点：对于销售组
12、织的业务很重要的采购组织，他们属于现有销售组织赖以供应的组织类型，即使核心客户并不能总是得到最好的价格和服务，如果出现威胁，销售组织需要努力保持与这些客户的业务关系供应商会采取的态度或措施：销售组织寻求与采购组织及其人员非常紧密的关系，制定计划并能够在不同等级、早期通过在不同等级的业务上的关系，将潜在的威胁转移为他们的一方供应商对采购组织的吸引力【躁扰】特点：这类客户是低价值且低吸引力的供应商会采取的态度或措施：几乎没有组织公开承认将一个采购组织防御躁扰或盘剥象限。【盘剥】特点：这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量供应商会采取的态度或措施：供应商希望有业务，但是仅仅做赢的业务或
13、者保持业务的能力，在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用低价值（合同订单的大小）高客户对供应商产生更强吸引力的五种方法：1、 付款及时，准时全额付款2、 购买供应商的朝阳产品（新开发的产品）3、 供应商开发（提供技术支持，现场支持，资金支持）4、 信息共享（生产计划的变动及时、与供应商沟通、成本预算）5、 帮供应商介绍业务市场管理矩阵对买方的指导1、 创建战略联盟2、 识别哪里能找到额外业务3、 指出将来在哪里会出现商业预警4、 说明何时必须变更供应商5、 说明何时必须改变关系而不是变更供应商风险及风险管理的概念风险：损失或伤害的可能性，造成或有可能造成险情的人或物
14、，或保险合同标的可能会遭受损失或危险的几率；同时也指这种损失的可能性的大小风险管理：是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。风险管理过程1、 识别潜在风险2、 确定个体可能性和影响3、 评估整体风险4、 调查风险降低5、 计划、控制和风险降低识别风险的来源1、 可预见风险（质量、交货不及时）2、 不可预见风险（自然灾害）3、 技术性和非技术性风险（技术性：质量。机器、设备、生产；非技术性：交期。人力、天气）第四章 战略关系管理【四种战略关系】1、 外包关系定义：依据合同所确定的标准，成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务的工作转移给外部组织对采购组织的挑战：依据全部事实和成本制定决策确保实现每年所承诺的利益确保他们获得满足自己需求的最好的服务，而不是适应供应商的方式，信任和公开性是双向的确保他们拥有严格评估他们服务的知识，确保供应商提供备选战略和风险的信息确保供应商对长期提供服务保持“渴望”2、 战略联盟定义：双方组织协作提供产品或服务，寻求双方各自的相互利益。处于防御的原因，组织
