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1、重点信息化产品发展思路汇报 江苏公司 集团客户部 目录 1. 整体策略建 议 2. 重点产品策略 3. 支撑需求建议 竞争对手市场策略简析 n目前，电信和联通在集团市场已形成各有特色的差异化竞争策略。 以工作手机为突破口，推动行业应用普 及，进一步加快3G智能机增长 聚焦重点政企应用及产品，推进销售内 容的完善与变革 “新融合”降低宽带印象价格，装维服 务提升核心竞争力 全力推进全业务规模突破，把 握机遇实现超常规发展 发挥终端与网络优势抓 住时机实现规模发展 借鉴iPhone经验，继续补贴明星手机 不同产品抢市场，低端市场主推一毛卡 中端市场通过宽带低价渗透，高端市场主 打江苏通 保持卖场渗
2、透优势，全力拓展县级渠道 重构渠道优势 电信在集团市场已呈现不断领先的优势，我公司需保持警觉，提升战斗力！ 在全业务重组和移动互联网的大背景下，集团市场重要性日益突出，不仅是公 司未来收入增长的主要增长点，也是存量收入保有的主阵地。 政企市场信息化收入增长潜力巨大： 两化融合推动9大行业的信息化投资，连年保 持2位数增长，11年已达到3381亿 智能终端普及为移动信息化带来前所未有的机 遇，物联网领域投资将达到4万亿。 电信2011年中总经理座谈会指出： “政企市场是一座挖不完的金矿，要把公众市 场的发展交给社会渠道，把有限的人员和资源聚 焦到政企市场，向利润高的领域倾斜。” 政企市场是一座金
3、矿 政企市场是存量争夺的焦点 存量集团保有关乎净增份额： 逐渐走低的用户净增份额背后是存量用户的逐 渐流失。极端情况下，没有一个新增用户，只要 做好集团客户的保有，也会有正的收入净增份额 。 存量集团经营关乎收入份额 3G时代，话音收入下滑已成为不争的事实，集 团业务快速规模增长成为拉动收入增长的重要因 素。 存量保有的关键在于存量集团的保有，集团市 场是存量保有的主要阵地 集团市场重要性日显突出 围绕集团公司“增强集团客户市场对公司的价值贡献”的发展战略，江苏公 司制定了集团市场“十二五”战略，旨在实现集团市场“平分秋色”，将集团市 场打造为公司收入的主要增长点及存量保有的主力军。 新形势下
4、江苏公司集团市场工作定位的初步思考 如何达成十二务规划目标，转型是我们的唯一出路！ 固本强元，保证传统市 场优势和基本面不动摇 ，保持集团市场用户份 额和收入份额稳定 全面发力，做大新兴 市场规模，提升集团 市场全业务发展能力 ，为公司增长做贡献 提升增 量收入 贡献 深化存 量市场 经营 发展愿景：集团市场要做“领先 的ICT综合服务提供者”。 发展目标：到“十二五”末达到与 对手“平分秋色”水平，不仅体现 在收入份额上，也体现在关键能 力上。 十二五规划愿景和目标 集团市场在全面转型过程中，最终要实现以下四个转变： 如何推进集团市场转型？ 要有效落实江苏公司十二五规划目标，我们认为，集团市
5、场转型应该做好以下三 个方面的工作： 从 “关注KPI指标” 到 “关注份额” 转变 从 “单业务营销”向 “融合营销”转变 从 “移动通信运营商”向“领先的ICT综合服务者”转变 从 以“集团业务”为中心向以“集团市场”为中心转变 传统市场保拓转型 创新存量市场保有工作方法 ，建立新的工作体系，加强多 市场、多手段的融合，保证集 团市场的基本面不动摇 截止10月底，江苏公司市场 整体收入占比51%，集团成员占 比46.1% 新兴市场拓展转型 转变营销模式，改变发展单一 产品的传统模式，大力度探索融 合发展模式 按行业推进行业应用的规模 突破，体现对集团保有的价值 截止10月底，江苏公司信息
6、化收入占运营收入比已达到5%， 三类专线收入7.42亿元，已达到 电信份额的20%左右 运营体系转型 转型不能仅局限在市场拓展 层面，还需要营销、服务、渠 道、支撑等运营管理体系的整 体性转型。江苏公司已建成基 础管理、营销、全业务接入等 重要流程的管理和支撑体系。 正在尝试的集团市场拓展要点 n集团业务发展和集团保拓的融合推进，彻底打击竞争对手的核心利润区，牢牢把 握集团市场的主动，最大程度捆绑移动用户，打造“放心集团”。 n彻底打击竞争对手的核心利润区，江苏公司在固网业务方面已达到电信份额的 20%以上，在一定程度上撼动了电信的根基，将进一步加大争夺力度。 “跨业务融合” 集团业务范围内整
7、合营销 “跨市场融合” 集团业务、家庭业务和个 人业务跨市场整合营销 开展行业解决方案营销 策略：围绕客户基础通信 、通用类应用、行业类应 用、特殊类应用四个层级 需求，开展行业化营销。 提升系统支撑能力，做到 灵活的营销案配置 开展组合营销与交叉补贴 策略：以固移融合为核心 抓手，开发差异化产品（ 通信助手等），融合个人 、家庭市场产品（家庭宽 带、邮箱等） 提升支撑能力，做到灵活 的日计费模式 推进业务和服务融合 策略：深刻把握集团 客户营销的独特性， 要把关系营销、情感 营销放到和业务营销 同等重要的位置，推 进业务和服务融合 “跨服务融合” 在业务发展和客户服务层 面深度融合 产品、营
8、销多方位融合，直面竞争。 面临的挑战和困惑 n 传统的市场发展模式，已经难以适应高普及率的通信市场及日趋激烈的竞争环境 ，集团市场发展面临挑战，亟需突破。 面 临 的 挑 战 如何有效应对竞争，遏 制电信发展势头？ 如何实现在“十二五” 期间二次赶超电信？ 产品在丰富，推广低效率； 保有在加强，市场被渗透； 投入在加大，使用不聚焦； 队伍在壮大，能力待提升； 我 们 的 困 惑 n挑战一：产品推广方式单一，难以满足二次赶超电信的要求； n挑战二：资源投放聚焦不够，难以满足转型提效的要求； n挑战三：市场拓展能力不强，难以满足激烈竞争的要求。 本次会议焦点：集团客户产品发展策略的初步建议 n 以
9、规模发展为核心，以“产品行业化”、“行业产品化”为抓手，推动集团产品聚合 ，提升产品的提供能力，加快集团产品营销模式转型，通过集团产品的发展助力 集团市场基本面保拓。 深化转型，锻造能力，服务集团整体市场发展 1、转变集团业务发展模式 拓展新兴市场规模 未来保持集团客户的高速增长，快速发展竞争对手核心利润区业务，精耕细 作优势业务，开发拳头业务，加快规模增长，提升市场地位 2、转变信息化拓展模式 做领先的ICT服务提供者 以“锻造IT，精耕细作，融合一体，规模发展”的策略，整合现有业务形成基 础通信和信息化应用两大支柱业务 3、转变传统市场保拓模式 深化存量市场经营 应从盲目圈地阶段向有目标的
10、拓展转型，并从纯度与深度两个方面推进存量 集团的精耕 4、突破关键能力瓶颈 推进集团市场体系化转型 继续强化“客户全生命周期管理”和“ICT全过程综合服务”两项核心能力建设 目录 1. 整体策略建 议 2. 重点产品策略 3. 支撑需求建议 对标电信，明确重点集团产品及赶超方向 n 为推动集团业务份额提升，江苏公司建立重点集团业务对标发展体系。 n 与电信TOP10集团业务逐项对标，补短板、找差距，明确赶超计划。 n 优势业务： 集团短彩信、M2M、Blackberry n 赶超业务： 语音专线、数据专线、集团彩铃 、移动400 n 落后业务： 互联网专线、IDC、ICT、呼叫中 心 n 储备
11、业务： 融合通信、中小企业信息化 重点集团产品对标情况 TOP10业务占电信收入比占比提升 政企固话23.1%3.9% 政企宽带7.5%1.6% 资源出租23.3%4.0% ICT集成3.3%0.5% 集团号百45.0%0.5% IDC3.5%1.5% 呼叫中心26.2%16.7% 集团彩铃28.0%1.3% 4008业务50.3%2.3% 集团短信511.9%45.2% 与电信对标：多项业务赶超明显，占电信收入比重已 超过20%，2012年，各项业务占电信收入比重同比均有不 同程度上升。 语音专线 n 业务发展状况：江苏公司1-10月份完成语音专线业务收入3.54亿元，同比增长 16%，累计
12、捆绑成员630万户，为打击对手的最有效集团业务。 u 大环境：移动通信对固定通信的替代加剧，整体市场萎缩； u 外部因素：政府监管政策严厉，竞争对手严防死守，铁通码号资 源受限，营销、宣传受较多制约； u 内部因素：业务能力未得到提升，仍以低价竞争抢占市场。 u 新增：语音专线最直接的目标就是竞争对手的高价值集团； u 存量：要不断分流、蚕食对手的流量和收入，直至完全取代； u 协同：逐步融合铁通存量固话集团，提高市场份额。 u 通过技术手段（监测网间话务）和市场调查（集团规模、集团成 员、纳税情况等）发现竞争对手高价值集团，清单式策反； u 加大专项营销政策力度，利用技术手段旁路对手固话，应
13、尽最大 可能抢夺固话流量和收入； u 组建跨网综合V网，将铁通固话集团逐步迁移至移动网内。 具体举措 存在问题 推广策略 数据专线 n 业务发展状况：江苏公司1-10月份完成数据专线业务收入2.46亿元，同比增长 37%。 u 外部因素：政府监管政策严厉，客户对与铁通签约有疑虑； u 内部因素：从数据专线的分布结构来看，本地专线占97.4%，双跨 专线的总体规模还有待进一步提升。 u 行业市场：巩固优势行业，延伸至潜力行业； u 双跨专线：紧抓双跨商机，突破国际专线； u 资源准备：不断提升AB类集团的资源覆盖率。 u 对银行等行业情况开展摸底，逐步从备用电路向主用电路拓展， 并深耕市场，进一
14、步延伸至政府、公安、交通等行业； u 紧抓总部型集团的双跨专线项目，苏南地区实现国际专线突破； u 加强预覆盖工作，对金融等重点行业客户的各级分支机构做到 100%全覆盖。 具体举措 存在问题 推广策略 数据专线：金融行业拓展 专线业务做得好不好，要和竞争对手比份额。在可以资源置换的金融行业，中行、农信社和 浦发份额最高，工行和交行份额最低，数据专线仍然有很大的拓展空间。 客户名称 中国银 行 农业银 行 工商银 行 建设银 行 交通银 行 邮政储 蓄银行 上海浦 发银行 招商银 行 民生银 行 江苏银 行 农村信 用社联 合社 其它 总计： 已拓展 数据专 线（单 位：条 ） 移动13911
15、1615377621572869279553378602996016 电信1590186323471498618522157248127765101242711174 其他5021130167252646211028152306724442125960 份额39.9% 27.9% 11.8% 27.4% 12.7% 31.2% 33.2% 16.5% 25.9% 19.0%37.1% 31.9 % 26.0% 下阶段措施：1、尽快抢占备用电路份额；2、对已拓展数据专线的金融行业，应迅速提供语音 专线、MAS等其他信息化业务，提升业务厚度；3、在年内争取完成银行、保险、证券行业的省/ 市/县/乡
16、级分支机构的全预覆盖，突破银行主用电路。 对标及 发展要求 互联网专线 n 业务发展状况：江苏公司1-10月份完成互联网专线业务收入1.42亿元，同比增 长27%，为竞争对手的拳头业务，在不断改善品质的同时，推动规模发展。 u外部因素：政府监管政策严厉，客户对与铁通签约有疑虑； u内部因素：针对类似四大国有银行网站等核心资源的资源引入工作 需要进一步加强。 u 深耕：开展二次营销，提升资源利用率； u 对标：借鉴电信经验，开展融合营销； u 团队：组建支撑团队，逐个解决影响业务发展的关键问题。 u 对标“商务领航”，设计融合营销套餐模板，融合互联网专线、 语音专线、集团彩铃等业务，争夺中小企业市场； u 组建专项团队，和前端客户经理形成有效协同，抓住资源勘察、 交付验收及出现重大故障三个关键服务节点，迅速获得商机； u 对重点存量用户进行主动优化，对企业类客户提供体验服务。 具体举措 存在
