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1、Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 1 领导沟通 百事前线领导大学系列课程营运 美国管理协会（中国）研发 Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 2 开场白开场白 Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 3 讲师介绍讲师介绍 Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 4 建立学习小组建立学习小组 1. 小组成员画自画像，并找一个便于大家记住你的方法介绍 自己，如：“我是喜新求变的李新” 2. 为小组取个组名，并将组名写在台卡上 3. 选派一名组长来向大家介绍团队成员和讨论结果，并负责 后续小组讨论
2、的时间掌控 时间：10分钟 Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 5 有助共同学习的课堂规则有助共同学习的课堂规则 1. 2. 3. 4. Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 6 录像：高层领导的期望录像：高层领导的期望 Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 7 录音：员工之声录音：员工之声 Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 8 百事前线领导大学第一阶段课程百事前线领导大学第一阶段课程 课程一：领导激励 领导的真义 了解并满足下属需求 选择正确的影响方式 课程二：领导沟通 为何沟而不通
3、 有效沟通-了解阶段 有效沟通-讨论阶段 有效沟通-共识阶段 课程三：辅导技巧 认识辅导 辅导前的准备 辅导中的交流 辅导后的追踪 Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 9 领导沟通课程内容领导沟通课程内容 1. 为何“沟而不通” 2. 有效沟通三阶段 1) 理解阶段 2) 讨论阶段 3) 共识阶段 3. 回顾与总结 Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 10 培训目标培训目标 认识到有效沟通对于有效领导的重要性 认识到沟通对于企业及团队运作产生的影响 沟通时能够在关注结果的同时关注他人感受 学会如何有效地在沟通各阶段减少障碍，达成共识 Co
4、pyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 11 时间安排时间安排 时间课程内容 8:30-9:20开场场白、高层访谈层访谈 、分组组、课课程目标标等或回顾顾上一次课课程所学 9:20-11:00为为何“沟而不通”（理论论、练习练习 ） 11:00-11:20课间课间 休息 11:20-12:00有效沟通三阶阶段理解阶阶段 12:00-13:00午餐、午休 13:00-14:30有效沟通三阶阶段理解阶阶段 14:30-14:40课间课间 休息 14:40-15:40有效沟通三阶阶段理解阶阶段 15:40-16:20有效沟通三阶阶段讨论阶讨论阶 段 16:20-16:30课间课间
5、 休息 16:30-17:00有效沟通三阶阶段共识阶识阶 段 17:00-17:30总结总结 、综综合练习练习 Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 12 领导沟通课程目录领导沟通课程目录 1. 为何“沟而不通” 2. 有效沟通三阶段 1) 理解阶段 2) 讨论阶段 3) 共识阶段 3. 回顾与总结 Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 13 情景情景案例案例（Opt B01Opt B01） 郁闷的张无忌 我叫张无忌，是公司的生产主任。 我在公司干了5年，成绩出色，最近被调到另一个团队担任生产主任。可是自 从自己带领一个团队以后,周围一切好像
6、都变了,我在工作时往往觉得力不从心。 上个星期，上级任我行把我叫了过去，让我们团队在这两个星期里，每天至少 要花两个小时在生产后的卫生打扫上，并且给出了卫生标准要求，说每天下班前都 会派人来检查，做得不好不准下班，而用于打扫卫生的时间，只按以前标准记入工 时。 “你还有什么问题吗？” “这个我恐怕”我觉得下属对这项决定肯定会有意见，本想至少 帮下面的人争取一下，多算一点工时。只是担心如果说了出来，任我行会觉得是我 这个新上任的主任管理能力不够，压不住下边。 “没有什么问题的话，就这么决定了。” 事后我觉得自己刚才表现得很窝囊，为什么就这么害怕领导呢？我只有把这些 任务强行布置下去。不出我所料，
7、下面的员工果然很有意见，认为花这么多精力去 搞卫生，工时又计得这么少，实在不值得。（接下一页） Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 14 情景情景案例案例（Opt B01Opt B01） （接上一页）“主任，我们最近搞生产已经很辛苦了，干吗还要花那么多的时间 去做卫生呢？工时还计得那么少。你为什么不去跟领导说一说，你们不是关系很 好的吗？” 我正觉得窝囊，听他们这么说，更觉得好像受到了讽刺。 “行了行了，又不是我让你们做的。卫生做不好，如果被上头责怪下来，你们自 己看着办吧！” 说着就转身走开了。 下午,我去线上视察工作。想和几个线长沟通一下怎么布置卫生打扫的工作。
8、 但是我发现他们对我似乎都不是很客气，有的只是打个招呼，就去干活了；有的 干脆连招呼也不打一个。每次我想和他们多聊几句,他们就借口忙而回避了，弄得 我很尴尬。 我私下里找来线长王强想问清楚。老王告诉我，因为我早上的那番批示，员 工将他们对这项任务的不满都推到了我的头上。私下里说我为了自己想在上级面 前有所表现，就不惜让他们加班加点。我感觉很纳闷，这明明是上级硬压下来的 任务，我也不想接的，怎么就变成我自己想表现了呢？ Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 15 小组讨论小组讨论（Opt B01Opt B01） 张张无忌的问题问题原 因影 响 在上级面前没有准确表达自
9、己的观点 在下级面前也没有正确表述 自己的意见，使下级误解 张无忌在沟通中的主要问题是不能在上、下级面前准确表达 请思考： 1.为什么会产生这样的问题？ 2.这样的问题会造成什么不良的影响？ （讨论时间：10分钟） Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 16 沟通与领导沟通与领导 领导者要得到结果，而且得到心 领导者依靠有效沟通的手段来激励下属 领导者需要通过沟通来与下属达成共识 Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 17 什么是沟通什么是沟通 沟通是一种 交换信息 并产生 共同认可的含义，以达 成共同目标的过程 交换信息：讨论、交换意见、谈
10、话 含义：主意、意图、诠释 Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 18 沟通流程图沟通流程图 听到的 看到的 感受到的 共同认可的含义 说话者 倾听/反馈者 双方交换信息 Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 19 知识/理性 字、词的含义 逻辑 背景 经验 情绪/感受 关心 同情 爱护 冷淡 没兴趣 痛恨 完整的信息需要 理性信息：内容部分 感性信息：情绪部分 感性 信息 理性 信息 信息的含义信息的含义 Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 20 沟通的内在世界沟通的内在世界 Copyright Reserved
11、 美国管理协会（中国）研发 21 沟通中的障碍沟通中的障碍 客观障碍 1.外界的干扰 2.个体差异：价值观、 经验、个性、文化 3.组织中的地位 4.信息发送与接收的时 间差 主观障碍 1.用字遣词 2.事实 vs 意见 3.语速的不同 4.口是心非，另有所指 5.情绪 Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 22 张无忌的问题张无忌的问题（Opt B01Opt B01） 请回顾案例“郁闷的张无忌”，完成以下表格（时间：5分钟） 张无忌的问题原 因分析障碍（请打勾） 在上级面前没有准 确表达自己的观点 害怕上级怪罪，不 敢表达 在下级面前也没有 正确表述自己的意 见，使
12、下级误解 心情不好 q 外界的干扰 q 个人因素 q 组织中的地位 q 信息发送与接收 的时间差 q 用字遣词 q 事实 vs 意见 q 语速的不同 q 口是心非，另有所指 q 情绪 q 外界的干扰 q 个人因素 q 组织中的地位 q 信息发送与接收 的时间差 q 用字遣词 q 事实 vs 意见 q 语速的不同 q 口是心非，另有所指 q 情绪 Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 23 如何克服沟通障碍如何克服沟通障碍 1. 认识沟通的困难度和重要性 2. 认识到各种客观障碍存在的必然性，及降低主 观障碍的可能性 3. 养成正确的沟通习惯，以降低主、客观障碍的 影响
13、程度 Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 24 有效沟通三阶段有效沟通三阶段 1. 理解阶段 2. 讨论阶段 3. 共识阶段 Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 25 领导沟通课程目录领导沟通课程目录 1. 为何“沟而不通” 2. 有效沟通三阶段 1) 理解阶段 2) 讨论阶段 3) 共识阶段 3. 回顾与总结 Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 26 情景案例情景案例（Opt B02-AOpt B02-A） 心急如焚的主任 公司A工厂生产经理任我行同时管辖生产部和工程部。两边很多的协调问题 都需要他来出面解决
14、。 张无忌刚被提升为生产主任，表现得十分积极，非常看重自己管辖的几条 生产线的生产力和生产效率。可是事有不巧，这一天上午，他所管辖的一条生 产线出现了故障，找了工程部几个机械维修工，都没有彻底修好，设备运行得 仍然不是很顺畅。看来只有工程师小贝可以修。但小贝今天正巧要全天开会， 和其他几个工厂的工程师交流工作经验。于是张无忌只得去找经理任我行，想 让任我行叫小贝下午不要参加会议，回来帮助解决故障。 张无忌一路小跑，闯进了经理的办公室。 经理任我行刚和厂长以及其他几个部门主管讨论完工作，正在办公室整理 思路，对这突然的打扰很反感。（接下一页） Copyright Reserved 美国管理协会（
15、中国）研发 27 （接上一页） “张无忌，是你啊，什么事这么急急忙忙的？” “对不起，经理。是这样的，我那边线上机器出现故障，想让工程部派 人来修一下。” “这个你可以自己去联系，让他们派个维修工来不就完了吗？” “哦，我刚才忘了跟你说，我已经联系过了，只是” “行了，具体问题你直接找那边的主管沟通，别来烦我了。” “那边派过人来了，修不了！一定得工程师小贝来才行。” “你怎么不早说？！你去找他不就完了吗？” “可是小贝全天要开会，怎么办？” “哦，对了。小贝今天和各厂的工程师开交流会，那这个我也管不了， 你自己去问他吧。” 张无忌看经理这么说，只好灰溜溜地退出来了。 情景案例情景案例（Opt B02-AOpt B02-A） Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 28 小组讨论小组讨论（Opt B02-AOpt B02-A） 我们不难看出，这是一次失败的沟通，沟通中双方都有问题，请思考张无忌 和任我行在沟通中分别出现了哪些问题？情各找出两个 （讨论时间：10分钟） 张无忌的问题 1 2 任我行的问题 1 2 Copyright Reserved 美国管理协会（中国）研发 29 相互理解的做法相互理解的做法 想清楚 说清楚 听清楚 Copyright Reserved
