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1、管理诊断工具流程重组问题培训 最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有 【最新卓越最新卓越管理方案管理方案 您您可可自由编辑自由编辑】 企业提高竞争力，如何能达到如下目标？ n生产周期缩短70% n成本降低40% n顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。 导读 BPRBPR总论总论 BPR理论基础和原则 BPR设计和实施 BPR成功的关键因素 我国BPR发展前景展望 BPR历史沿革 BPR概念及研究内容 全球经济格局的变化和信息技术的革新促使先进管理 模式层出不穷，业务流程重组就是变化和革新最新的 产物 产品、服务多元化 行业竞争白热化 需求瞬息万变 IT技术创新加速 产品
2、生命周期缩短 1970s 1980s 1990s 劳动分工理论JIT和TQM管理模式 业务流程重组（ BPR) 高 经济环境不确定性 低 工业社会初期 产品单一 竞争以产品为 核心 规模化生产 卖方市场 全球经济一体化：欧盟出现 、北美自由贸易协议、东南 亚国家联盟； 以战后日本为首的竞争者进 入欧美市场； 竞争日趋激烈 国际经济衰退 IT技术的发展 买方市场 业务流程重组是企业为了适应变化的生存环境，保持 在新环境中的核心竞争能力而开展的管理变革 供应商供应商 制造企业制造企业 分销体系分销体系 零售商零售商 客户客户 企业供应链 以“产品”导向的工业经济时代 以“客户”导向的新经济时代 核
3、心竞争力表现 产品品种数量 产品成本控制 产品质量控制 关注产品 关注3C：顾客、 竞争、变化 核心竞争力表现 客户需求的把握 客户响应速度 技术和产品更新 速度 职能型职能型 管理模式管理模式 过程型过程型 管理模式管理模式 过渡、转变 3C作为影响现代企业三股力量，不但本身发生了根本 变化，而且三股力量势头强大，对企业的影响日益增 大 n顾客(Customer): 80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客 主宰着买卖关系。亨利福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代 早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的 营销组合
4、“4Ps”也开始让位于“4Cs”。 n竞争(Competition): 自二战以来，世界经济从国际化（Internationalization）向全球化（ Globalization）演变的趋势日益明显。东南亚经济危机能由一个国家引发而迅 速波及到整个东南亚，并进而对全球经济构成重大影响，就是这种全球经济一体 化的具体反映。全球经济一体化使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈。如今， 几乎任何一家公司都能感受到来自市场上的激烈的竞争压力 n变化(Change): 我们上面提到的顾客和竞争两股力量的演变，其背后其实就有变化的影响。信息 时代更加推动了变化节奏。正如花旗银行公司总裁约翰里德（John
5、Reed）所 说：“如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了”（ Forbes 1998/6/15）。所以，杰里米卡恩在最新的一期Fortune上写到： “不管是微软公司，还是法国航空公司，拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来 越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技”（Fortune, 1998/8/3）。 未来企业在3C的作用下，生存环境不断恶化，企业在 很多方面面临前所未有的挑战，需要寻求新的生存途 径 n新兴起的另一种通信手段：网际互 联网络； n快速变动的生意伙伴关系； n公司企业的策略合并或并购； n更加快速的产品周期和淘汱更新； n产品与服务的分野日趋模糊； n不
6、知竞争对手来自何处的不确定性 。 如何应对这来自 全方位的挑战？ 全面的管理更全面的管理更 新新 新经济时代和工业经济时代企业所处的外部环境发生 了根本性的变化，对企业的生产组织和管理方式提出 新的要求 ERPMRP、MRP II管理手段手段 扁平式业务流程管理高耸式多级职能部门管理组织结构 业务流程重组 注重业务流程整体最优 劳动分工理论 注重运用TQM、JIT、SE等方法改善各环节管理 管理思想 管理 多品种、小批量、个性化少品种、重复制造、批量生产生产方式 流程化、动态重组劳动分工、流水线式作业生产组织生产 全球一体化本地化竞争空间 瞬息万变相对稳定顾客需求 来自创新来自效率竞争优势 持
7、续性阶段性技术创新 环境 知识经济时代工业经济时代 从职能型管理模式向过程型管理模式的转变，是现代 企业管理模式改进的标志，也是企业综合竞争力培养 的有效方式 客户 过程型特点过程型特点 客户 职能型特点职能型特点 l根据垂直职能的不同划分部门； l流程在各职能部门分解，无整体性； l建立层层的行政管理控制体系，企业管理体 系就是一个层级的控制命令体系； l依法行事是其主要的行为准则； l职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导确定 l职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺 的现象； l各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同 目标，导致目标不一致的现象； l重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻 碍
8、； l管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效 率低下）性的工作为主； l以流程为导向，追求企业组织的简单化和高效化； l反向性：既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重 点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业 管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果 、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部 作业面方便的观点来设计任务； l流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的 ，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程 中，时间是其关注的重要对象； l流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注 重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别 活动的观点，强调
9、全流程的绩效表现取代个别部门或个 别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将 流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职 能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是 重视顾客需求的价值； l强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略 方向更密切配合，不致流于依法行事； l强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体 现信息流增加效率. 职能型管理模式是金字塔型层级命令控制体系，而过 程型管理模式是以流程目标为导向的扁平化的网络状 组织机构体系 n两种管理模式所关注的重点是不同的，一种是目标，以企业战略总目标，顾客需求，市场 占有率为导向，将企业的行为视为一个总流程下
10、的流程集合，对这个集合进行管理和控制 ，强调全过程的协调、目标化。职能管理的重要特点是重视职能管理和控制，关注部门的 职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。 n职能管理一般缺少时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定 的，这就大幅加重了主管领导的工作量且标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，而流 程管理则相反，每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整 个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。 n职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因，在实际操作时也只能是部门的重新划分， 职能的重新调整，人员的简单增
11、减等。而以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业 务流程的再造，这种再造所关注的前提是效率的提高和结果的优化，这样企业可以根据市 场变化容易地进行业务流程再造。 n职能管理模式中部门职能是相对独立的（只有与生产线直接相关例外），他们之间的工作 衔接一般要通过上一层级来安排、协调，而在流程管理模式下，所有的部门或岗位（包括 传统上所谓独立的职能部门），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶 段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，这样部门之间 的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、协调的上一 层级。 n在职能管理中企业高层领导
12、绝大部分时间用于向大家灌输企业的目标，协调不同部门的行 动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少，每一个事件都是一个子流程，这些子流程 都是有目标的，这些子流程汇集成一个流程集合，形成的企业的总流程，子流程的目标集 合就成为企业的总目标，在这种模式下，高层领导关注更多的是顾客的需求，市场占有率 等综合指标。 过去经济市场中的佼佼者是那些能够推出新产品的公 司，在21世纪，竞争优势将取决于流程技术的革新， 在价值链中的各种活动的重要性将完全不同 企 业 基 础 设 施 人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 内政后勤生产经营外部后勤市场销售 服务 利 润 润 利 流程的广度和深度 导读
13、BPRBPR总论总论 BPR理论基础和原则 BPR设计和实施 BPR成功的关键因素 我国BPR发展前景展望 BPR历史沿革 BPR概念及研究内容 业务流程重组（BPR）的定义 1990年著名管理学家Michael Hammer“Reengineering Work：Dont Automate， But Obliterate ” 一文中首次提出了BPR的概念。1993年，Michael Hammer和James Champy在 “Reengineering The Corporation” 一书中正式对BPR做了如下定义：企业流程再造工程企业流程再造工程 是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重
14、建，其目的是在成本、质量、服务和速度等是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等 方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)(Customer)、竞争、竞争(Competition)(Competition) 、变化、变化(Change)(Change)为特征的现代企业经营环境为特征的现代企业经营环境。 此外，还有许多学者对BPR作了不同的定义 ，经Grover(1993)整理如下表(见下表)。 BPR的定义提出的学者 对组织中及组织间的工作流程与程序之分析和设计 Davenpor
15、t Short BPR是一使用信息技术从根本上来改变企业流程以达成主要企业目标的方法 性程序。 Alter BPR牵涉到使用信息技术为中心的企业重组。企业程序被重新设计以开发信 息技术的能力至极大， 而不是将现有程序做为信息技术基础架构设计时的 限制。 Venkatraman 彻底检修会限制组织竞争效率及效能的企业流程与组织架构。 SennBPR 是对企业流程的基本分析与重新设计以获致绩效上的重大改善。 Hammer 业务流程重组是对组织中不同层级的流程进行重新设 计来提高组织绩效 战略性流程 运营/作业流程 支持流程（enabling processes) 第一层 第二层 第三层 高层组织流程高层组织流程 不同层级的流程示意图不同层级的流程示意图 业务流程重组管理模式吸收了以前各种管理模式和思 想的精髓 比较要素 全面质量管理 （TQM） 准时生产（JIT） 同步工程（SE ） 快速循环反应（ FCR） 业务流程重组（ BPR） 核心（重点） 质量 对用户态度 减少库存 增加过程投入 减少市场时间 注重质量 减少时间 （时间成本） 流程，非增值活 动最小化 改进程度 持续性改善持续性改善彻底改善彻底改善彻底改善 组织 贯穿各部门共 同目标 岗位和团队工作 方式 R&D和生产以单 独的团队方式 工作 基于流程基于流程 客户角度 内外部的满意需求拉动生产内部
