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1、 非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理 之面试技术之面试技术 主讲人：白玲主讲人：白玲 自我介绍 白玲现任百中咨询公司首席专家，国内资深的职业咨询师，北大光 华管理学院MBA职业生涯特聘顾问，国家 “职业指导师”职业资格培训教程编 写委员会专家。白玲是中央电视台绝对挑战节目常聘专家嘉宾，中央电 视台对话、商务时间节目特邀嘉宾；并发表专业文章400余篇；代表 著作有：职业生涯规划类书籍普通人不普通的6种模式。 白玲主讲课程二十一个角度识别人才程度差异面试法职业规 划技术，以其专业性和实用性，成为人力资源专业人士的经典课程。同时 为企业提供人才测评工具和咨询服务，为企业在人才招
2、聘、选拔、竞聘、轮 岗、绩效考核等方面提供行之有效的专业咨询服务。曾经服务过的企业客户 包括：中国网通、中国国际航空公司、民生银行、中国银行佛山分行、北汽 福田、京卫药业、汇中天恒、新大都酒店、北京卷烟厂、美国应用材料等。 白玲为北京师范大学心理学学士、中国人民大学经济学硕士。 目录目录 引言 面试的门道 第一部分 如何确定面试标准 第一节 确定匹配的标准 第二节 确定行为类型的标准 第三节 确定行为的程度标准 第四节 确定基础能力标准 第五节 确定指挥能力标准 第六节 确定再循环能力标准 第二部分 面试提问和追问的技巧 更多地依赖于经验； 有较局限的适用范围； 一般难以传递和传播。 信息提取
3、更规范； 有比较完整的理论依据； 有明确的方法，可复制。 引言引言 直觉和面试技术的关系直觉和面试技术的关系 总的来讲，面试技术是用来辅助直觉的。 直觉直觉面 试 的 常 用 手 段 有 两 种 ： 面试技术面试技术 面试的门道面试的门道 面试为什么很快可以把人问出来？ 面试，抓住了主旋律，而不是面面俱到；面试，抓住了主旋律，而不是面面俱到； 面试，围绕着标准提问和追问面试，围绕着标准提问和追问 面试，择优劣汰，知全面、抓关键面试，择优劣汰，知全面、抓关键 面试官要学会确定标准、提问追问、综合评判 第一部分 如何确定面试标准 六层面试标准，从大到小，从宏观到微观， 层层落实。 面试是围绕着标准
4、进行提问和追问的过程。 掌握标准，才能提升面试官的判断力 人岗匹配 工作的要求 人和组织匹配 组织文化的要求 组织角色的要求 上司的要求 团队结构的要求 人和组织发展匹配 战略变化的要求 后备人才的要求 持久的要求 第一节第一节 确定匹配的标准确定匹配的标准 第二节 确定行为的类型标准 创造/构想型： 特点：集中于组织和业务的长期的发展，属于想法和概念导向的主要行 为，如构想、战略、策划、开发、研究 典型工作：研究员、企业顾问、战略者、营销策划 改进/组织型 特点：团队导向，调动现有的资源 主要行为动词：改进、组织、变革、计划、提升 典型工作：经理、组织者、执行者、主管、销售 技术/操作型：
5、特点：高质量、过程和生产导向、维护、维持、监督或执行、保守并且 注重细节，集中于技术性 主要行为动词：设计、制造、传递、维护、质量、评估、学习、测试 典型工作：会计、行政、工程师、医生、教师、质量控制 用人标准，要突出程度差异。也就是说，企业用人不是用一般的 人，而是要把工作做到程度要求的人实现绩效。比如快速、深入 、持久、创新、细致、灵活、条理等。 一个人“大”的行为，是由很多“小”的行为组成，归纳起来， 小的行为可以具体到三个方面： 和人打交道 和事打交道 和信息打交道 第三节第三节 确定行为的程度标准确定行为的程度标准 和人打交道的程度差异和人打交道的程度差异 和人打交道： 人的类型：客
6、户、同事、合作伙伴、上司、下属等 和人打交道的程度差异： 速度（快速影响） 适度（得体表现） 长度（维持时间） 深度（关系亲密程度） 广度（交往范围） 目标目标 效率效率 效果效果 和事打交道的三要素：和事打交道的三要素： 目标目标 做事的目标规划程度做事的目标规划程度 做事的目标设定和管理程度做事的目标设定和管理程度 做事的标准做事的标准 效率效率 做事的计划程度做事的计划程度 做事的资源分配程度做事的资源分配程度 做事的监控力度做事的监控力度 做事的灵活度做事的灵活度 做事的效果：定性和定量的指标 做事的数量 做事的质量 和事打交道的程度差异和事打交道的程度差异 和什么类型的事情打交道：技
7、术、服务、销售、信息处理、队伍建设等； 和信息打交道的程度差异和信息打交道的程度差异 人人 物物 和信息打交道的程度差异和信息打交道的程度差异 信息类型：信息类型： 原则原则 方法方法 程度差异：程度差异： 速度速度 清晰清晰 全面（多角度）准确全面（多角度）准确 创新创新 美美 严谨严谨 时尚时尚 深度深度 关于程度要求 实现程度有三个层次的表现： 第一层次，在正常条件下实现程度要求 第二层次，在非正常条件下实现程度要求 第三层次，在持续状态下实现程度要求 实现程度要求的能力类型 基础能力 指挥能力 再循环能力 基础能力：在正常条件下实现程度要求，是实 现程度要求的基本能力。比如实现和人打交
8、道 的速度，快速说服力能力就是基础能力；实现 和信息打交道的速度，学习能力就是基础能力 ；和事打交道的经济程度，资源分配能力就是 基础能力，等等。 指挥能力：我们借用军队的“指挥”这个词来说明一种 能力，就是在非正常情境下，比如遇到困难、压力、 合作等情境下，如何发挥自己的能力。我们需要的指 挥能力，有的时候是需要压抑自己的能力，有的时候 需要超水平发挥自己的能力，并不是一概而论，需要 根据面临的条件而决定发挥基础能力的状态。在实际 工作中，这个能力格外重要，也是面试表现好而实际 工作表现不佳的最主要影响因素。 再循环能力：持续实现程度要求的能力。很多人做好 一件事情是可以的，但是持续做好一份
9、工作，并保持 成长状态是很难的，再循环能力是影响工作持久性和 成长性的重要能力，通过对这个能力的鉴别，我们可 以找到工作中持续成长的人才。之所以称之为再循环 能力，是因为一件事情和下一件事情之间就是一个循 环过程，这种循环可能是重复，也可能是上升，为什 么同一个类型的事情，前后的结果不同，这中间有一 个再循环能力作为联结点。 第四节 确定基础能力的标准 常见的基础能力有：一 沟通能力；二 执行 能力；三 学习能力。 每一种能力中都含有：认识+动力（心力和 体力）+行动。能力是三者有机一体的结果 。 一个人的能力分为实力和潜力。认识和动力 成为潜力的组成部分。 如何确定认识的标准？ 认识：包括一
10、个人的学历专业所学习的系统性认识、实 践中总结的经验认识、向他人借鉴的认识； 不同的岗位，认识来源的主渠道不同。 如何确定动力的标准 体力标准 心力标准： 需要 兴趣 习惯 胆量 如何确定行为的标准 行为关键动作 从行为可以反映出认识和动力 不同程度要求，动作不同 销售岗位：主要和客户打交道 ，如果这个销售岗位和客户打 交道最需要速度，目的是为了 说服对方，那么沟通能力的关 键行为有三个： 正视问题 倾听 说服和影响 沟通能力 技术岗位：主要和同事打交道， 如果这个技术岗位和同事打交道 最需要速度，目的是为了解决问 题。技术人员实现速度的关键行 为包括以下三个关键行为：（和 销售岗位有所不同）
11、 倾听问题 界定问题 表达思想 销售岗位： 标准确定 计划 灵活应变 执行能力（销售岗位） 执执行力包括五个关键键行为为：标标准确定、计计划、资资源分配、监监控、灵活应变应变 。 技术岗位: 标准确认 计划 监控 销售岗位 界定学习点 选择学习策略 应用学习策略获取信息 学习能力 技术岗位 搭建学习框架 选择学习策略 应用学习策略获取信息 第五节 确定指挥能力的标准 在非正常情况下，需要动用指挥能力来准确发挥自己的 基础能力。经常遇到的是新问题情境、困难情境、压力 情境、团队合作情境下的指挥能力。 经常需要测评的是：压力承受能力、团队合作能力、 适应能力。 指挥能力包含着五个关键环节 ： 把握
12、方向和标准 界定问题，综合分析 确定解决问题的思路 调控心力 落实到行动 克服困难的能力 应对压力的能力 团队合作的能力 适应能力 标准是什么？ 认识 指挥能力五个关键环节的说明 一、把握方向和标准。好的指挥能力是以结果为导向，以合理的标准为 依据。 二、界定问题综合分析。搞清楚具体遇到了什么问题，全面考虑，并分 析其轻重缓急，这是遇到了非正常情况下必须进行的环节，其中涉及到 经验问题。 三、确定解决问题的思路。在综合分析的基础上，要从认识上确定行动 的主线和方法。 四、调控心力。认识上想明白了，还可能遇到心理上的问题，这其中有 些人的指挥可以很快解决心理问题，而更多的人要和自己的个性、喜好
13、、价值观作斗争。 五、落实到行动。从最后的行动的力度、分寸中，可以看出指挥的效果 ，认识、心力和行动是不是有偏差。 压力承受力 压力是外力大于内力时的感受。 压力感受相似，但是压力源差异很大，缓解压力的方式也很 不同。有的压力是时间紧任务重的压力，有的是领导态度气 势的压力，有的是不确定性的压力。 压力承受能力的关键在于：1、选择前进而不是后退，选择 高标准而不是低标准，表现着其承受压力的特点（否则是躲 避压力或者是卸压）；2、分析压力来源的原因，正视压力 的存在，全面思考压力缓解的问题。3、找到压力缓解的目 标和立场。4、克服心理中的恐惧紧张和躲避心理。5、落 实到行动上，焕发内力，补充内力
14、，或者借助外力。 团队合作能力 团队合作能力，在企业中经常有三个含义：遵从共同的方向，遵守 共同的规范，实现明确的角色分工。 团队合作能力强的人，表现出忠于职守、按照规范做事，合作过程 中守信用、不固执、不以个人利益凌驾于组织之上。 两个重要环节，这是培养团队合作能力最为困难的环节。对于技术 岗位：一是对于标准的认同。即在个人标准和团队标准不一致的情 况下，个人能否做到理解，不固执。二、是否守信用，为曾经的承 诺而不计较组织中的不如意。对于销售岗位，一是：对于企业标准 和个人标准之间的兼顾。二是：人和人合作之间的互助和补台能力 。 第六节 确定再循环能力标准 再循环能力是一个人持久履行职责、不
15、断成长的能力。 现实中，不少人曾经有过光辉的一次成功经历，但是却 不能坚持，或者持续成长。 根据岗位对于人才的需求的紧急程度和市场人才储备情 况，来确定是否要测评一个人的再循环能力。 再循环能力包括： 再循环能力首先要确定哪个方向成长的再循环能力，比如技术 、销售、职业成熟、和企业共同发展。限于时间的有限，再循环 能力是有方向选择的。 认识再循环：认识-实践-面对问题反思（学习借鉴）再认识 的过程 心力再循环： 心力正常消耗补充 心力有额外消耗（方向不同、干扰、诱惑）内力补充、 排解或者放下聚力 心力伤害排毒修复 行动再循环：行动练习（重复）新行动 反思能力 反思能力的标准主要包括： 正视上一次实践的过程和结果 理性综合分析客观和主观的问题 深入思考有效的提高策略和具体做法 面试中，考察反思能力要尽可能问出思考后的 具体思路和做法，不能只问大概感受和认识。 自我激励能力 实际工作中，力量的补充、聚焦和修复都很重要，相对而言，后 面两点比
