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1、 非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理 之面试技术之面试技术 主讲人:白玲主讲人:白玲 自我介绍 白玲现任百中咨询公司首席专家,国内资深的职业咨询师,北大光 华管理学院MBA职业生涯特聘顾问,国家 “职业指导师”职业资格培训教程编 写委员会专家。白玲是中央电视台绝对挑战节目常聘专家嘉宾,中央电 视台对话、商务时间节目特邀嘉宾;并发表专业文章400余篇;代表 著作有:职业生涯规划类书籍普通人不普通的6种模式。 白玲主讲课程二十一个角度识别人才程度差异面试法职业规 划技术,以其专业性和实用性,成为人力资源专业人士的经典课程。同时 为企业提供人才测评工具和咨询服务,为企业在人才招
2、聘、选拔、竞聘、轮 岗、绩效考核等方面提供行之有效的专业咨询服务。曾经服务过的企业客户 包括:中国网通、中国国际航空公司、民生银行、中国银行佛山分行、北汽 福田、京卫药业、汇中天恒、新大都酒店、北京卷烟厂、美国应用材料等。 白玲为北京师范大学心理学学士、中国人民大学经济学硕士。 目录目录 引言 面试的门道 第一部分 如何确定面试标准 第一节 确定匹配的标准 第二节 确定行为类型的标准 第三节 确定行为的程度标准 第四节 确定基础能力标准 第五节 确定指挥能力标准 第六节 确定再循环能力标准 第二部分 面试提问和追问的技巧 更多地依赖于经验; 有较局限的适用范围; 一般难以传递和传播。 信息提取
3、更规范; 有比较完整的理论依据; 有明确的方法,可复制。 引言引言 直觉和面试技术的关系直觉和面试技术的关系 总的来讲,面试技术是用来辅助直觉的。 直觉直觉面 试 的 常 用 手 段 有 两 种 : 面试技术面试技术 面试的门道面试的门道 面试为什么很快可以把人问出来? 面试,抓住了主旋律,而不是面面俱到;面试,抓住了主旋律,而不是面面俱到; 面试,围绕着标准提问和追问面试,围绕着标准提问和追问 面试,择优劣汰,知全面、抓关键面试,择优劣汰,知全面、抓关键 面试官要学会确定标准、提问追问、综合评判 第一部分 如何确定面试标准 六层面试标准,从大到小,从宏观到微观, 层层落实。 面试是围绕着标准
4、进行提问和追问的过程。 掌握标准,才能提升面试官的判断力 人岗匹配 工作的要求 人和组织匹配 组织文化的要求 组织角色的要求 上司的要求 团队结构的要求 人和组织发展匹配 战略变化的要求 后备人才的要求 持久的要求 第一节第一节 确定匹配的标准确定匹配的标准 第二节 确定行为的类型标准 创造/构想型: 特点:集中于组织和业务的长期的发展,属于想法和概念导向的主要行 为,如构想、战略、策划、开发、研究 典型工作:研究员、企业顾问、战略者、营销策划 改进/组织型 特点:团队导向,调动现有的资源 主要行为动词:改进、组织、变革、计划、提升 典型工作:经理、组织者、执行者、主管、销售 技术/操作型:
5、特点:高质量、过程和生产导向、维护、维持、监督或执行、保守并且 注重细节,集中于技术性 主要行为动词:设计、制造、传递、维护、质量、评估、学习、测试 典型工作:会计、行政、工程师、医生、教师、质量控制 用人标准,要突出程度差异。也就是说,企业用人不是用一般的 人,而是要把工作做到程度要求的人实现绩效。比如快速、深入 、持久、创新、细致、灵活、条理等。 一个人“大”的行为,是由很多“小”的行为组成,归纳起来, 小的行为可以具体到三个方面: 和人打交道 和事打交道 和信息打交道 第三节第三节 确定行为的程度标准确定行为的程度标准 和人打交道的程度差异和人打交道的程度差异 和人打交道: 人的类型:客
6、户、同事、合作伙伴、上司、下属等 和人打交道的程度差异: 速度(快速影响) 适度(得体表现) 长度(维持时间) 深度(关系亲密程度) 广度(交往范围) 目标目标 效率效率 效果效果 和事打交道的三要素:和事打交道的三要素: 目标目标 做事的目标规划程度做事的目标规划程度 做事的目标设定和管理程度做事的目标设定和管理程度 做事的标准做事的标准 效率效率 做事的计划程度做事的计划程度 做事的资源分配程度做事的资源分配程度 做事的监控力度做事的监控力度 做事的灵活度做事的灵活度 做事的效果:定性和定量的指标 做事的数量 做事的质量 和事打交道的程度差异和事打交道的程度差异 和什么类型的事情打交道:技
7、术、服务、销售、信息处理、队伍建设等; 和信息打交道的程度差异和信息打交道的程度差异 人人 物物 和信息打交道的程度差异和信息打交道的程度差异 信息类型:信息类型: 原则原则 方法方法 程度差异:程度差异: 速度速度 清晰清晰 全面(多角度)准确全面(多角度)准确 创新创新 美美 严谨严谨 时尚时尚 深度深度 关于程度要求 实现程度有三个层次的表现: 第一层次,在正常条件下实现程度要求 第二层次,在非正常条件下实现程度要求 第三层次,在持续状态下实现程度要求 实现程度要求的能力类型 基础能力 指挥能力 再循环能力 基础能力:在正常条件下实现程度要求,是实 现程度要求的基本能力。比如实现和人打交
8、道 的速度,快速说服力能力就是基础能力;实现 和信息打交道的速度,学习能力就是基础能力 ;和事打交道的经济程度,资源分配能力就是 基础能力,等等。 指挥能力:我们借用军队的“指挥”这个词来说明一种 能力,就是在非正常情境下,比如遇到困难、压力、 合作等情境下,如何发挥自己的能力。我们需要的指 挥能力,有的时候是需要压抑自己的能力,有的时候 需要超水平发挥自己的能力,并不是一概而论,需要 根据面临的条件而决定发挥基础能力的状态。在实际 工作中,这个能力格外重要,也是面试表现好而实际 工作表现不佳的最主要影响因素。 再循环能力:持续实现程度要求的能力。很多人做好 一件事情是可以的,但是持续做好一份
9、工作,并保持 成长状态是很难的,再循环能力是影响工作持久性和 成长性的重要能力,通过对这个能力的鉴别,我们可 以找到工作中持续成长的人才。之所以称之为再循环 能力,是因为一件事情和下一件事情之间就是一个循 环过程,这种循环可能是重复,也可能是上升,为什 么同一个类型的事情,前后的结果不同,这中间有一 个再循环能力作为联结点。 第四节 确定基础能力的标准 常见的基础能力有:一 沟通能力;二 执行 能力;三 学习能力。 每一种能力中都含有:认识+动力(心力和 体力)+行动。能力是三者有机一体的结果 。 一个人的能力分为实力和潜力。认识和动力 成为潜力的组成部分。 如何确定认识的标准? 认识:包括一
10、个人的学历专业所学习的系统性认识、实 践中总结的经验认识、向他人借鉴的认识; 不同的岗位,认识来源的主渠道不同。 如何确定动力的标准 体力标准 心力标准: 需要 兴趣 习惯 胆量 如何确定行为的标准 行为关键动作 从行为可以反映出认识和动力 不同程度要求,动作不同 销售岗位:主要和客户打交道 ,如果这个销售岗位和客户打 交道最需要速度,目的是为了 说服对方,那么沟通能力的关 键行为有三个: 正视问题 倾听 说服和影响 沟通能力 技术岗位:主要和同事打交道, 如果这个技术岗位和同事打交道 最需要速度,目的是为了解决问 题。技术人员实现速度的关键行 为包括以下三个关键行为:(和 销售岗位有所不同)
11、 倾听问题 界定问题 表达思想 销售岗位: 标准确定 计划 灵活应变 执行能力(销售岗位) 执执行力包括五个关键键行为为:标标准确定、计计划、资资源分配、监监控、灵活应变应变 。 技术岗位: 标准确认 计划 监控 销售岗位 界定学习点 选择学习策略 应用学习策略获取信息 学习能力 技术岗位 搭建学习框架 选择学习策略 应用学习策略获取信息 第五节 确定指挥能力的标准 在非正常情况下,需要动用指挥能力来准确发挥自己的 基础能力。经常遇到的是新问题情境、困难情境、压力 情境、团队合作情境下的指挥能力。 经常需要测评的是:压力承受能力、团队合作能力、 适应能力。 指挥能力包含着五个关键环节 : 把握
12、方向和标准 界定问题,综合分析 确定解决问题的思路 调控心力 落实到行动 克服困难的能力 应对压力的能力 团队合作的能力 适应能力 标准是什么? 认识 指挥能力五个关键环节的说明 一、把握方向和标准。好的指挥能力是以结果为导向,以合理的标准为 依据。 二、界定问题综合分析。搞清楚具体遇到了什么问题,全面考虑,并分 析其轻重缓急,这是遇到了非正常情况下必须进行的环节,其中涉及到 经验问题。 三、确定解决问题的思路。在综合分析的基础上,要从认识上确定行动 的主线和方法。 四、调控心力。认识上想明白了,还可能遇到心理上的问题,这其中有 些人的指挥可以很快解决心理问题,而更多的人要和自己的个性、喜好
13、、价值观作斗争。 五、落实到行动。从最后的行动的力度、分寸中,可以看出指挥的效果 ,认识、心力和行动是不是有偏差。 压力承受力 压力是外力大于内力时的感受。 压力感受相似,但是压力源差异很大,缓解压力的方式也很 不同。有的压力是时间紧任务重的压力,有的是领导态度气 势的压力,有的是不确定性的压力。 压力承受能力的关键在于:1、选择前进而不是后退,选择 高标准而不是低标准,表现着其承受压力的特点(否则是躲 避压力或者是卸压);2、分析压力来源的原因,正视压力 的存在,全面思考压力缓解的问题。3、找到压力缓解的目 标和立场。4、克服心理中的恐惧紧张和躲避心理。5、落 实到行动上,焕发内力,补充内力
14、,或者借助外力。 团队合作能力 团队合作能力,在企业中经常有三个含义:遵从共同的方向,遵守 共同的规范,实现明确的角色分工。 团队合作能力强的人,表现出忠于职守、按照规范做事,合作过程 中守信用、不固执、不以个人利益凌驾于组织之上。 两个重要环节,这是培养团队合作能力最为困难的环节。对于技术 岗位:一是对于标准的认同。即在个人标准和团队标准不一致的情 况下,个人能否做到理解,不固执。二、是否守信用,为曾经的承 诺而不计较组织中的不如意。对于销售岗位,一是:对于企业标准 和个人标准之间的兼顾。二是:人和人合作之间的互助和补台能力 。 第六节 确定再循环能力标准 再循环能力是一个人持久履行职责、不
15、断成长的能力。 现实中,不少人曾经有过光辉的一次成功经历,但是却 不能坚持,或者持续成长。 根据岗位对于人才的需求的紧急程度和市场人才储备情 况,来确定是否要测评一个人的再循环能力。 再循环能力包括: 再循环能力首先要确定哪个方向成长的再循环能力,比如技术 、销售、职业成熟、和企业共同发展。限于时间的有限,再循环 能力是有方向选择的。 认识再循环:认识-实践-面对问题反思(学习借鉴)再认识 的过程 心力再循环: 心力正常消耗补充 心力有额外消耗(方向不同、干扰、诱惑)内力补充、 排解或者放下聚力 心力伤害排毒修复 行动再循环:行动练习(重复)新行动 反思能力 反思能力的标准主要包括: 正视上一次实践的过程和结果 理性综合分析客观和主观的问题 深入思考有效的提高策略和具体做法 面试中,考察反思能力要尽可能问出思考后的 具体思路和做法,不能只问大概感受和认识。 自我激励能力 实际工作中,力量的补充、聚焦和修复都很重要,相对而言,后 面两点比