投资银行的组织结构(

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1、第3章 投资银行的 组织结构 提 要： n组织结构体现投资银行的经营 理念和战略取向。要求掌握投 资银行组织形态的选择要点和 内部组织部门的基本构架，了 解投资银行的决策机构、职能 部门和功能部门的基本运作。 第1节 投资银行组织形态的 选择 n大家都了解我国的证券公司都 是以有限公司或者股份有限公 司的形式出现，但在国际上是 否是这样的呢？ n现在我们来探讨投资银行的组 织形态的演变过程。 一、早期：合伙人制投资银 行 n1、合伙制 n合伙制，指两个或两个以上的合伙人共同 拥有公司的财产，分享公司的利润，同时 承担公司的经营风险的制度。 n一般形式的合伙制，合伙人之间是完全平 等的，其平等地

2、位体现在财产的拥有权、 利润的分配比例和风险的承担份额上。 n但也有些合伙制是建立在主合伙人基础上 ，即某个人是投资银行的主要合伙人，因 此，也主要承担投资银行的经营管理和责 任，其他人只是有限合伙人他们只承担责 任而并不参与投资银行的日常管理工作。 合伙人制公司的特点 n第一，合伙制是建立在合伙人能力基础上 的，因此，一般合伙人都在投资银行业务 或管理的某个方面具有特别的才能，这是 合伙制投资银行的一个重要特点； n第二，合伙人共享企业经营所得并对亏损 承担连带的无限责任； n第三，企业可以由所有合伙人共同经营也 可以由主合伙人主要经营； n第四，合伙人数量不定，企业规模可大可 小； n第五

3、，由于合伙人所承担的无限责任，使 得企业的经营更加注意风险。因此，合伙 制企业市场信誉较高。 合伙人制的缺点 n合伙人间的协调影响公司的决 策效率 n人员流动困难 n风险承担不均 2、合伙制投资银行的演化 投资银行最初发展是以家庭商号的 形式出现的，在组织形态上明显表 现为建立在血缘关系基础上的家族 式结构和管理模式。其典型的发展 过程是： n首先，由于一个创业者的辛勤工作 努力，创建了一家具有相当信誉的 商号，随着贸易的发展，商号逐步 向中介服务方面发展，成为一家独 立的中介服务商行，其主要业务是 围绕发行商业票据等服务，久而久 之，商行逐步渗透到多种中介服务 中，于是出现具有重点在于金融服

4、 务性质商行。 n这种商行多数集中在某个地区，一 般是单独开展业务，但随着业务发 展的需要，商行要在不同地区甚至 不同国家建立分支机构，于是以某 个地区为核心、含分布于各地的分 支机构的银行体系就由此逐步形成 。在这一演化过程中，组织形态变 化由家长为主的家族式管理，逐步 向家庭合伙制方向演化。从而出现 投资银行发展过程中的一种重要组 织形式：合伙制。 n合伙制和集权的直线式组织结构 n二战后，合伙制投资银行表现 出的缺点：资金来源狭窄，资 本扩张慢；缺乏资本积累机制 ，组织结构缺乏稳定性；精英 管理者补充难。 从高盛公司看合伙制投资银 行 n高盛集团（Goldman Sachs）， 一家国际

5、领先的投资银行和证券公司，向全 球提供广泛的投资、咨询和金融服务，拥有 大量的多行业客户，包括私营公司，金融企 业，政府机构以及个人。 n高盛集团成立于1869年，是全世界历史最悠 久及规模最大的投资银行之一，总部设在纽 约，并在东京、伦敦和香港设有分部，在23 个国家拥有41个办事处。其所有运作都建立 于紧密一体的全球基础上，由优秀的专家为 客户提供服务。高盛集团同时拥有丰富的地 区市场知识和国际运作能力。随着全球经济 的发展,公司亦持续不断地发展变化以帮助客 户无论在世界何地都能敏锐地发现和抓住投 资的机会 n高盛公司成立于1869年，马可斯戈 德门，沿街打折收购商人们的本票 ，而后在到期

6、日按票面金额获现。 n股票包销业务 n1976年，在高盛的高级合伙人莱文 去世后，文伯格和怀特黑特两人共 同作为高盛产业的继承者，二人主 导的反恶意收购业务使高盛真正成 为投资银行界的世界级“选手”，主力 干将兼并收购部的弗里曼德 n本票（Promssory Note）是一 项书面的无条件的支付承诺， 由一个人作成，并交给另一人 ，经制票人签名承诺，即期或 定期或在可以确定的将来时间 ，支付一定数目的金钱给一个 特定的人或其指定人或来人。 n资本结构和资本的稳定性及资 本成本：有限合伙人可以抽回 资本；高盛资本的成本，日本 的住友银行和夏威夷的毕舍普 地产公司投入高盛资金到1998 年中期为

7、15亿美元，占总资本 的23%，高盛税前利润的一大 部分为这些外部股东占有 n经历了1998年的曲折后成为上 市公司即股份有限责任公司。 n从高盛的发展可见，组织形态 的选择是投资银行的发展从人 为中心转移到以资本为中心。 二、现代公司制投资银行 1、现代公司制的优越性 n背景：欧美各国的公司立法 注册制；法人地位；所有权与经营 权分离；公司和股东的权利与义务 n公司制与合伙制比较下，优点： 公司的筹资功能； 股权激励制度和并购手段创新； 法人功能； 管理规范化和现代化：管理劳动专 业化；利益制衡规范化； 吸引公众投资 n2、现代公司制投资银行的发展 n3、金融控股公司 n广义 n狭义 第2节

8、 内部结构与部门设置 n现代组织理论中将企业的组织形态 进行了不同的分类，但两类组织形 式最具有代表性，一类是典型的金 字塔型，另一类是扁平化的网络型 。前者是我们经常看到的企业组织 架构，即呈现越靠近底部越大的形 状，而后者是建立在不同业务类型 、不同地区业务发展等基础上建立 起来的并行管理架构，如中国市场 的承销业务部和美国市场的承销业 务部之间是完全平行的，互相之间 并没有从属关系。 n n从公司内部信息传导效率上看 ，网络状管理架构比金字塔架 构更有利，在现实中，目前不 少现代公司往往采用网络状管 理。由于投资银行对信息传导 问题特别敏感，因此，越来越 多的投资银行，特别是跨国投 资银

9、行已经普遍采取网络状管 理的架构。 二、投资银行部门设置 n根据对上述特点的分析，在此 我们着重介绍具有网络管理架 构的投资银行所应该设立的部 门和机构。这种设置并不一定 是最优的，但它基本反映投资 银行的业务和管理特点。 1、结构设计原则 n广泛的授权 n信息交流渠道 n有效的岗位制约机制 2、一般结构 n决策机构 n职能部门 n功能（业务）部门 n（1）股东大会：公司最高权力机构，由 所持股票数量决定其可以行使的权力，是 建立在多数原则基础上的。 n（2）董事会：是由股东大会选举产生的 常设决策机构，现代公司引进了独立董事 制度，增加了董事的来源。 n（3）执行委员会：是公司业务经营的执

10、行机构。 n（4）总裁：公司的日常经营管理的负责 人。 n（5）监事会：与董事会平行的监察部门 n(1)财务部：负责公司内部财务管理 。 n (2)人力资源部：负责聘用和解聘员 工，负责员工培训等。 n (3)法律部门：负责公司有关法律事 务。 n (4)技术支持部门：负责公司内部正 常运作的技术支持。 n (5)综合事务办公室：负责公司综合 事务和日常管理。 n 其他职能部门。 n(1)证券承销部门：一些投资银行又将其称 为融资部或公司融资部。这一部门的主要 职责是负责在一级市场承销各种证券。也 可以将其进一步划分为股票承销部、债券 承销部和其他品种承销部门等。 n (2)经纪业务部门：该部

11、门专门负责二级 市场上的证券交易代理。同时，在法律规 定的范围内向客户提供融资和融券，并对 这种信用交易服务进行监控管理。 n (3)资产管理部门：又可以进一步分为内 部资产管理（或自营）部门和代客在资产 管理部门，有些投资银行也将基金管理归 这一部门。因此，该部门的重要性日益增 加。 n (4)兼并收购部门：负责为客户提供收购 兼并或反收购兼并服务。是投资银行中最 为活跃的部门。 n(5)国际业务部门：负责协调公司所有国际业 务，并为国外子公司等提供管理服务。 n (6)风险管理部门：负责对投资银行总体风 险进行全面监控，有些投资银行又将这一部 门的工作分拆到其它业务部门去。 n (7)创新

12、业务部门：负责对投资银行固定业 务之外的业务进行创新开拓，其中可能包括 ：衍生工具创新、证券化创新等等。 n (8)项目融资部门：专门为大型项目的融资 提供服务，其融资特点同公司融资有重要区 别。 n (9)研究部门：这是介于职能部门和业务部 门之间的特殊部门，部门不直接产生经济效 益，但从事的是业务工作。一些大型投资银 行特别重视这一部门，让其为其他所有业务 部门提供研究服务。 n其他业务部门。 n大家留心的话就能够发现我国 的证券公司大都采取这样的组 织架构。 第3节 国外投资银行组织 架构的主要模式 n经济发达国家的投资银行常常根据 各自规模、业务要求和发展战略的 差异而采取不同的组织架

13、构，并随 着技术进步和市场环境的发展变化 进行动态调整，以最大限度地提高 组织效率，增强自身的综合竞争力 。 n传统上，投资银行倾向于采用比较 简单的直线性、职能型架构 n新的组织架构，大致可以概括为客 户驱动模式、业务驱动模式、客户 与业务交叉式模式等 。 一、客户驱动模式 n该架构形式的基本特点是以客 户为核心，即在部门的设置上 ，突出为客户服务的特征，按 照客户的不同性质划分相应的 业务部门。 客户驱动模式的典型美 林 n美林证券将客户核心作为一种企业 精神，组织架构是围绕以客户为核 心的企业精神来架构的。 n具体而言包括以下几点：事先预测 并满足客户需求、分析客户需求并 提供增值信息服

14、务；在容易使用的 前提下提供广泛而高质量的客户服 务；通过积极听取客户的反馈意见 ，建立良好长期的客户关系；通过 团队合作，充分发挥集体协作能力 来满足客户需求。 n如图，美林的组织架构可以分 成四块：最高决策管理、内部 管理、业务管理、区域管理。 二、业务驱动模式 n 这种架构形式的基本特点是以业务 为核心，即在部门的设置上，突出 业务品种的重要性，按照业务种类 的不同来划分相应的职能部门。 n日兴证券是这种组织架构的代表， 如图，日兴证券的组织架构图中， 可以看出以业务为核心的特征。 三、客户与业务交叉式模式 n该种架构形式的基本特点是将业务和客户 结合起来，按照客户的需要或公司业务运 作

15、的需要设置不同的部门，以达到预期的 目标。这种管理架构的主要代表是摩根斯 坦利。 n 与美林相似，摩根斯坦利公司的组织架 构也是由四部分组成：决策管理、内部管 理、业务管理、区域管理。其中其决策管 理、内部管理、区域管理的运作及部门设 置和美林的大同小异，其与美林的区别主 要体现在业务管理上。 n 摩根斯坦利的业务管理总体架构如下： （1）公司将其所有业务按所提供的产品 和服务划分为三大块业务领域： 证券(securities)， 资产管理(asset management)， 信用服务(credit services)。 n（2）在每一类业务中按照客户种类(机构 或个人)划分(或归并)业务部

16、门。在这两个 层次下，再以具体的证券业务(投资银行、 交易、研究)及具体的金融品种(股票、公 债、公司债券、金融衍生产品、垃圾债券 等)为划分标准进行细分，从而使得各部门 的专业分工和职能定位非常明确 中信证券组织结构 中金公司 n hinese/index.htm n思考我国投资银行的组织架构 与国际投资银行存在的差异。 了解：投资银行的企业文化 n每个公司都有他独特的企业文化， 投资银行也不例外。 n早期的投资银行经营管理较多地着 眼于单纯业务和技术等方面的因素 ，随着企业文化管理的迅速发展和 深化，文化和理念因素显得越来越 重要。作为投资银行高效运作的动 力机制，企业文化成为投资银行组 织构架内的软件构造。 一、投资银行企业文化的作