企业战略管理(第六章)

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1、企业战略管理 知识点： 1. 经营单位的竞争战略-基本竞争战略 P200 低成本战略 P201 控制价值活动成本形成机制、建立成本优势-控 制成本机制、重构价值链 P203 2. 不同产业结构下的竞争战略-新兴行业 P212 3. 不同产业结构下的竞争战略-衰退行业 P212 4. 不同产业结构下的竞争战略-成熟产业中的企业竞争战略 P217 5. 不同市场竞争地位下的竞争战略-市场追随者P222 6. 竞合战略-基于博弈论的竞合战略制定 P232 第一节 基本竞争战略 一、低成本战略 （一）低成本战略的含义 P200 1. 低成本战略的涵义：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径 降低成本，使

2、企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行 业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 2. 成功实施低成本战略的关键：在提供对顾客至关重要的产品和服务 的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。换言之，奉行低 成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，形成防止竞争对手模 仿成本优势的障碍，唯有如此低成本优势方能持久。P200 3. 实施低成本战略的具体政策 （1） 经营单位要积极建立大规模、高效率的设施； （2） 努力降低经营成本； （3） 严密控制成本开支和间接费用； （4） 追求研究开发、 服务、销售、广告及其它部门的成本极小化。 4. 运用低成本战略获取利润业绩的思路 （1

3、）利用低成本优势 制定比竞争对手更低的价格，广泛吸引对价格 敏感的顾客，进而提高总利润； （2）不削价 ，满足于现有市场份额，利用成本优势提高利润率，进 而提高总利润和总的投资回报率。 5.低成本战略的理论基石是：经验效益和规模效益。P200 （二）低成本战略的制定 1.确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产； 分解单独的价值活动的原则 （1）有利于反映出各价值活动的成本及其增长速度； （2）有利于反映出各价值活动的成本形成机制； （3）有利于反映出竞争对手在进行该项活动时的不同之处。 2.了解和分析竞争对手的价值链； 了解和分析竞争对手的价值脸及其成本和资产的分摊方式，是掌 握竞争对手相对

4、成本的主要方法。 3.研究价值活动的成本形成机制； （1）辨识成本驱动因素及其相互间的关系； （2）分析外购投入资本。 4.控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势； （1）控制成本形成机制； （2）重构价值链； P203 企业从变革出发，寻求以更经济的方式来做同样事情的创造性方案， 以重构价值链或者省略、跨越一些高成本的价值链活动。 从购价值链的着重点包括不同的生产工艺；不同的自动化、电子化程 度；新的销售渠道等。 （三）低成本战略的战略利益、风险及误区 1. 战略利益 企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即 使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍 能获利。

5、 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地 位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价 还价的能力。 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地 位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行 业的新进入者望而却步，形成进入障碍。 在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业 处于更有利的地位。 2. 战略风险 P 203 （1）新加入者可能后来居上，易受到对手的模仿； （2）技术进步降低企业资源的效用，为对手带来机会 （3）丧失对市场变化的敏锐洞察力； (过于关注降低成本，而忽视买主对其他特征的

6、兴趣、买主价格敏 感度的下降、买主使用产品方法的改变） （4）受环境影响大 3. 实施误区 P204 （1）只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本； 例如福特公司发现乘坐不能变更日期的机票要便宜1/4-1/2，于是规 定只要条件许可，员工出差都买此种机票，福特员工30多万人。 （2）忽视采购 福特公司的经验是通过鼓励全球的零部件供应商自己进行合并，从而 减少采购成本。 比如，过去福特汽车的车轮由生产轮胎和生产轮圈的两家供货商分别 供货，然后由福特自己装配。福特鼓励这两家公司进行合并，如今直接 运到福特的就是一个完整的车轮。 （3）忽视间接的或规模小的活动； 例如福特汽车的椅套以前由三块布拼起

7、来的，全部做完需要三个工 人，现在只用一块布，一个工人就可以完成并且效果不变。这种改进每 辆车大概节约30美分，而福特公司全年有680多万辆的产量，节约的成本 就超过了200多万美元。 （4）对成本驱动因素的错误判断； （5）少对价值活动的内在联系的协调与优化； （6）只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索 和努力； （7）过度降价导致利润率降低。 二、差异化战略 （一）差异化战略的含义 P205 1. 差异化战略：企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具 特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。 2. 差异化战略的优势：可以使企业在激烈的市场竞争中获得超

8、过平均 水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力量。 3. 这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。 （二）差异化战略的制定 1. 确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响 2. 确定买方的购买标准 3. 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源 4. 制定差异化战略方案 5. 检验差异化战略的持久性 （三）差异化战略的战略利益、风险及误区 1. 战略利益 （1）能建立起顾客对产品或服务的忠诚度； （2）顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加 了新加入者进入该行业的难度； （3）差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还 价的能力； （4）企业通过差异化战略

9、使购买商缺乏与之可以比较的产品选择， 降低购买商对价格的敏感度； （5）企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品 无法在性能上与之匹敌。 2. 战略风险 （1）面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产 品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本 战略会轻而易举地击败差异化战略； （2）买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精 明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的 产品； （3）模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差 异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。 3.实施误区 （1）无价值的独特性； （2

10、）过度差异化； （3）定价过高； （4）忽视对价值信号的需要； （5）只重视产品而不重视整个价值链。 三、混合型战略 （一）混合型战略的含义 1. 混合型战略：低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势 制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势 的战略。 2. 混合型战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。 3. 这种竞争战略特点：企业拥有自愿、诀窍和不懈的努力，能 够低成本提供高级产品或服务。 4. 成本领先与差异化整合战略优势 （1）公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量 越来越高的厂商。 （2）在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，

11、在成本上 打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。 （二）混合型战略的制定 制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可 察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战 略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于 竞争对手的成本领先方案。该战略的制定过程实际上是在低成 本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手 可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定 。 （三）混合型战略的战略利益、风险 1. 战略利益 （1）获得更加有力的竞争地位； （2）获得更好的经营业绩； （3）取得科学的市场定位； 2. 战略风险和误区 这一战略的最大风险

12、和误区是企业提供的产品或服务，无论在低成本 还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。 四、集中化战略 （一）集中化战略的含义 P211 1.集中化战略：将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产 品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比 竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。 2.企业可以采用两种集中化战略 P211 （1）以低成本为基础的集中成本领先战略 （2）以差异化为基础的集中差异化战略。 3.与其它战略的区别：注意力集中于整体市场的一个狭窄部分，而 其他战略类型则以广大市场为目标。 总体低成 本战略 广泛差异 化战略 成本集中 化战略 差异集中

13、 化战略 市场目标 混合型 战略 广泛跨越 购买者群 狭窄的购 买者细分 市场 五种一般竞争战略 追求的竞争优势 低成本 差异化 （二）集中化战略的制定 制定集中化战略，首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。 在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客需求 的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策， 选择具体的集中化战略。根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方 法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。 （三）集中化战略的战略利益和风险 1.战略利益 由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化 战略，所以低成本和差异化战略有

14、效抵御行业五种竞争力量的 优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开 了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不 足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可 以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要 意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争 对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。 2. 战略风险 采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用低 成本或差异化战略的企业同样的风险。除此之外采用集中化战略还具有 以下风险： 竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更 集中化的战略； 狭窄的小市场中的顾客

15、需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同 ，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失； 企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥 而入，瓜分细分市场的利润。 第二节 不同产业结构下的竞争战略 一、分散型产业中的企业竞争战略 （一）分散型产业的含义 1.分散型产业：在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任 何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的 结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。 2. 分散型产业的构成：中小企业。一般存在于服务业、零售业、 批发业、木材加工和金属组装叶、农业品业、风险型企业等。 （二）造成分散型产业的经济原因 1. 产

16、业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。 2. 多样化的市场需求。 3. 当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。 4. 产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企 业具有很大的优越性。 5. 高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。 （三）分散产业中的竞争战略选择 P 214P215 1.建立严格管理下的分权组织结构； 2.采用统一化的设备； 3.增加附加价值； 4.产品类型或产品部分专门化； 5.顾客类型专门化； 6.订货类型专门化； 7.集中于地理区域； 8.简朴实惠。 二、新兴产业中的企业竞争战略 （一）新兴产业中企业发展面临的问题 1. 新兴产业 新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本 关系的变化、新