成本管理(冬季培训).

《成本管理(冬季培训).》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成本管理(冬季培训).（33页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、成本管理知识讲座 大连公司2002年冬季职工培训 王君堂 2003年元月6日 内 容 一、W=C+V+M 二、企业的效益来源（从利润分配表分析） 三、成本开支范围 四、成本费用的构成 1、成本的构成 2、期间费用（管理费用）的构成 五、局项目成本管理办法 六、成本管理的内容与环节 七、优秀项目成本管理经验介绍 八、中国企业与日本企业成本管理的差异 W=C+V+M 1、C 生产经营过程中耗费的物化劳动价 值，即已耗费的劳动工具和劳动对象的价 值 2、V 劳动者为自己劳动所创造的价值， 即活劳动消耗中的必要劳动部分。 3、M 劳动者为社会劳动创造的价值。 4、W 为产品（商品）的价值 结合工程造价

2、应理解为 1、C 为施工生产中消耗的材料费、机械费、 临时设施费。 2、V 生产工人的工资（人工费）和现场经费 中的管理人员工资。 3、M 为项目效益。 4、控制成本的所在是C和V。 5、在W（工程造价）一定的情况下，C、V下 降，M上升。 6、M在资本主义社会是剩余价值，在社会主 义社会叫利润。 企业的效益来源 项 目 说 明 项 目 说 明 主营业务 收入（）以前年度损益调整 主营业务 成本成本利润总额 利润率2 主营业务 税金及附 加 所得税 主营业务 利润毛利率8% 净利润 管理费用期间费 用 财务费 用期间费 用1、利润收入成本（含税金） 2、在收入一定的情况下，支出越低，利 润越高

3、。 3、在收入一定的情况下，要提高效益， 就要降低主营业务 成本、管理费用和财 务费 用。减少营业 外支出。 营业 利润 投资收益 营业 外收入 营业 外支出 几个经济指标 1、主营业务利润（效益）率（毛利率）（收入成本 税金及附加）收入。这个指标越高反映项目成本越低 ，项目成本管理越好。是直接反映一个项目成本管理水 平的指标。截止11月份公司平均5.5%。 2、成本费用利润（效益）率利润（效益总额） （管 理费主营业务成本财务费）。反映管理费、财务费 的开支情况。通俗讲就是投入100元赚回多少钱，截止11 月份公司是1.41%，与局平均水平接近，说明我们在管理 费、财务费上花的多，消耗的多。

4、 3、产值利润（效益）率利润（效益）总额产值。反 映完成100万元产值到底赚了多少钱，公司到12月底应该 为2%，高于局平均水平。 为提高效益采取的措施 1、实行成本核算、标 价分离 2、资金实行预算管理 3、项目自己采取的一 系列措施。 1、财务资金集中管理 2、费用实行预算管理 3、资金实行计划使用 4、采取各种措施，压缩 贷款，降低财务费用支 出。 等等 项目经理部公司总部 成本开支的范围 为制造产品（施工）而消耗的原 材料、辅助材料、外购半成品、 燃料的原价及运输、装卸、整理 等费用。 为制造产品（施工）消耗的动力 支付给职工的工资、奖金、补贴 和提取的福利费。 生产用固定资产的折旧、

5、租赁、 修理费和低值易耗品的摊销费。 因生产原因发生的废品损失，及 季节性停工损失。 为管理和组织生产而支付的办公 费、取暖费、水电费、差旅费、 以及运输费、保险费、试验检验 费、劳动保护费。 购建固定资产、无形资产、其他长期资 产的支出。 对外投资的支出和分配给投资者的 利润支出。 被没收的财物、支付的滞纳金、违 约金、赔偿金以及企业的捐赠、赞 助等支出。 在公积金、公益金中开支的支出 注意： 1、没有招待费，制度规定计入管理 费，局财务管理办法规定计入间接 费。 2、将在生产经营过程中发生的与生 产经营有密切联系的费用计入成本 ，没有直接联系的费用计入当期损 益。 允许开支的费用不允许开支

6、的费用 成本项目的构成 从财务的角度有五项 1、人工费：核算直接从事工程施工的生产工人的所有支出包括工资 、奖金、津贴、劳动保护费、危险作业意外伤害保险费等。 2、材料费：构成工程实体和有助于工程实体的材料费支出。包括主 要材料、辅助、其他材料、周转料具的租赁费支出或摊销支出材 料。 3、机械使用费：自有施工机械的折旧、修理、燃料动力、维修保养 、机械人员的工资支出，以及安装、拆卸、进出场的运杂费和外 租机械的租赁费。还包括小型电动工具的使用摊销费。 4、其他直接费：包括检验试验费，工程定位、复测、点交费，场地 清理、工地排污、现场标化、现场安全、文明施工措施费，材料 二次搬运费、特殊条件下的

7、施工措施费、施工现场水电费、临时 设施的租赁或摊销费、安全措施费。 5、项目间接费：项目经理部为组织工程施工而发生的支出，包括项 目经理部的工资、奖金、津贴、办公费、差旅费、通讯费、招待 费、摄影费、远征补助、伙食补贴、管理人员的劳动保护费、保 安费、按工资总额计提的福利费等。 成本项目的构成 从项目责任成本核算角度有八项 1、分包支出：归集包工包料方式下分包单位 的结算支出 。 2、直接人工费 3、直接材料费 4、周转材料费 5、机械使用费 6、临时设施费 7、其他直接费 8、现场经费 成本项目的构成 从结算取费角度有 D:工程结算费用划分表.XLS 管理费用的构成 定义：指企业管理部门为管

8、理和组织生产经营活动而 发生的费用。 包括一下内容 1、公司行政管理部门职工工资。 2、福利费工资总额14%提取。 3、折旧费 4、修理费 5、物料消耗 6、低值易耗品摊销 7、办公费 8、差旅费（出差补助） 9、工会经费工资总额2%提取 10、职工教育经费工资总额1.5%提取 11、劳动保护费 12、劳动保险费工资总额18.4%提取 13、待业（失业）保险费工资总额1%提取 14、财产保险费 15、聘请中介机构费 16、诉讼费 17、排污费 18、绿化费 19、税金 20、土地使用费 21、土地损失补偿费 22、技术转让费 23、研究开发费 24、无形资产摊销 25、递延资产摊销 26、业务

9、招待费产值1500万元以下5，1500-5000万元 3，50001亿 2 ，超过1亿是1 。 27、坏帐准备应收帐款的1 提取 28、存货跌价准备 29、存货盘亏及毁损 30、董事会费 31、佣金 32、租赁费 33、上级管理费0.8%上缴 34、住房公积金补贴7%和25% 35、其他管理费 中建八局项目成本管理办法 几个概念 工程成本是以单位工程为核算对象归 集分配的成本, 它反映签约单位在履行过程中的全部成本支出（支出 范围遵照财政部门的成本管理条例）。 责任成本是以项目部为成本核算对象，以标价分离 所涉及的区域为成本核算范围，以内部价格为转移单 价而归集分配的成本，也称项目预算成本。

10、计划成本是项目部以项目责任成本为基础，考虑优 化施工方案，采取新工艺、新技术等成本降低措施而 测算的成本。 项目成本管理职责公司各部门 1、计算中标项目工程量，进行标价分离，确定责任成本 和项目经营 效益合约部门。 2、以中标项目责任成本为基础分解内部各生产要素市场的责任成本 ，确定各责任中心的支出预算合约部门。 3、签订项目管理责任书合约部门。 4、组织生产要素工程生产部门。 5、参与制定项目部成本降低措施工程部门。 6、编制工程索赔方案预算部门 7、计算已完工程实物量预算部门 8、结算合同收入预算部门 9、根据已完工程实物量，计算已完工程责任成本预算部门 10、收取工程价款财务部门 11、

11、结算分包支出，编制项目人工费成本表，确定项目分包支出及 人工费成本预算部门项目成本管理职责公司各部门 12、组织工程盘点，计算未完工程材料消耗，确定未完工程成本预 算、 材料部门。 13、结算项目材料费支出，编制项目材料收发存月报表、项目材料费成本 表，确定项目材料费成本预算、材料部门。 14、结算项目机械费支出，编制项目机械费成本表，确定项目机械使用费 成本预算、机械管理部门。 15、结算项目周转材料费支出，编制项目周转材料租赁费汇总表，确定周 转材料费成本预算、材料部门。 16、编制项目临时设施费成本表，确定临时设施费成本预算、财务部门 。 17、编制项目现场经费成本表，确定现场经费成本财

12、务、预算部门。 18、核算项目实际成本财务部门。 19、编制项目成本表财务、预算部门。 20、编制项目成本汇总表财务、预算部门。 21、编制奖金申请表劳资部门。 22、办理工程竣工结算预算部门。 23、计算竣工工程实物量，对照中标工程实物量，计算工程变更实物量 预算部门。 24、计算竣工工程索赔收入预算部门。 25、计算竣工工程责任成本预算部门。 26、编制竣工工程项目成本表预算、财务部门。 项目成本管理职责项目经理部 1、根据公司下达的责任成本制定成本降低计划，落实成本降低责任 人，编制内部计划成本。 2、制定项目人员岗位责任制。 3、组合生产要素。 4、制定成本降低措施，量化成本降低额。

13、5、提供工程结算资料，办理工程变更、签证、索赔。 6、协助公司计算已完工程实物量。 7、协助公司结算合同收入。 8、协助公司收取工程款。 9、提供分包结算资料，计算分包单位已完工程量，协助公司办理分 包结算。 10、提供项目成本核算资料，协助公司核算项目实际成本。 11、提供项目部分配意见。 项目责任成本的确认与计量 责任部门合约部 略 计划成本的确认与计量 责任部门项目经理部 依据: 项目责任成本、施工预算、成本降低措施、岗 位责任成本合同。 步骤：施工前项目部根据工作量、责任成本、施工合 同按施工定额拆分中标项目实物消耗量，拟定成本降 低措施，制定成本降低计划；施工期间，项目部根据 考核期

14、工作量、责任成本、成本降低措施编制考核期 成本降低计划；期末，项目部根据业主签认的工作量 、考核期项目责任成本，调整计划成本，对比考核期 实际成本，分析成本降低计划执行情况；工程竣工结 算后，对比竣工项目责任成本、竣工项目计划成本、 竣工项目实际成本，分析量差原因，总结成本降低措 施与经验。 项目责任成本核算 核算机构经授权设立的财务机构 核算对象项目经理部 核算范围标价分离所涉及的区域范围，对于 项目经理部发生的，但不在责任成本范围的支 出项目不计入项目实际成本（有的计工程成本 ，考核时减去）。 核算内容分包支出、直接人工费、直接材料 费、周转材料费、机械使用费、临时设施费、 其他直接费、现

15、场经费。 定期分析一个季度分析考核一次。 项目责任成本考核 考核周期一个季度 报送资料真实、完整、及时 参与部门合约、财务、资金、工程、物资、劳 资。 绩效薪责任成本降低额责任状约定的系数综 合得分率-罚款招待费超支等 薪点值绩效薪考核期项目绩效薪点总数 成本核算过程的弊病 核算过程： 环节相连，没有纰漏，合乎逻辑。 弊病： 1、责任成本的可靠性。 2、成本资料的真实性。 业主报量 责任成本 实际成本 降低额绩效薪 成本管理的内容与环节 成本预测根据数据，结合措施，通过程序，科学估计 成本决策按照目标、运用方法，通过计算，得出最优方案 成本计划根据目标，规定成本水平、采取措施 成本控制把费用控制在限额之内 成本核算对费用进行归集、分配，揭露生产经营中存在的 问题 成本分析找出原因，挖掘潜力、提供依据 成本考核明确责任，调动积极性 成本控制 成本控制的要求 1、要对成本形成的全过程进行控制。 2、要进行全员控制。 3、必须从人、财、物使用的效果来衡量，考核各项 成