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1、2012年01月 中海宏洋合约管理制度解读 中海宏洋发展管理部 中海宏洋合约管理制度共分5个部分 一、成本管理制度 二、招标管理制度 三、合约管理制度 四、物资采购管理制度 五、承建商/供应商管理制度 六、统一合约模式 七、工程合同议标、定标规则 第 2 页 编制依据 1、合约成本管理执行法则十四条 2、地区公司工程合约管理制度（2008年5月） 3、中海地产物资采购管理制度（第二版，2009年4月） 4、中海地产集团有限公司招标管理办法（试行） 5、中海地产集团后续颁发的管理细则、通知、规定等 第 3 页 成本管理的思路：全过程管理 l 688：三级管控，集团管“一头一尾”，区域管“一头一尾
2、中间” l 81： 两级管控，强调“主动控制、过程控制” 第 4 页 一、成本管理制度 1、管理职责： l 在总部成立全过程成本管理小组，负责统领中海宏洋各项目的成本管 理工作。财务资金部是全过程成本管理小组的日常办事机构。 l 总部发展管理部 负责建安成本（含保障房）、土地合同中未含的大配套成本、勘探测 绘费、环境评估费、报建费用、工程管理费以及经济技术指标的管理 ，进行目标控制值的审核和过程监控。 l 地区公司财务资金部负责牵头本公司的成本管理工作。 第 5 页 一、成本管理制度 2、成本科目： l 在建安费用中增加二级成本科目“卖场”，售楼处/样板房的实体建 设费和装修费不再列在营销费中
3、，改由合约部监控。 l 保障房和市政大配套成本列在建安费中进行测算，但科目归口为地价 中的基础设施配套费。 说明： “户内装饰”的内容为批量户内精装修，不同物业类型再从科目下进行划分，不 得将户内装饰拆分到各物业类型中。物业管理用房的装修列入其所在的物业类型 中。 第 6 页 一、成本管理制度 3、目标成本：三个阶段 l 定位阶段（V2.1版）：与项目发展纲要同时上报； l 方案阶段（V3.1版）：方案定稿后15个工作日内上报； l 施工阶段（V4.1版）：第一个总包定标后15个工作日内上报； 说明： a.每个阶段都需要上报建安成本预测明细表及盈利预测表； b.原则上，下一版的成本目标应低于上
4、一版的； c.如增加批量精装修等原因需要追加目标成本，需重新进行项目盈利预测。 第 7 页 一、成本管理制度 4、过程监控和预警： l 每月编制合约成本月报，对项目成本进行动态监控； l 三级预警：橙色、红色、黑色。 第 8 页 二、招标管理制度 1、招标文件评审：分判合同金额预计超过100 万元的，必须评审。 2、投标单位： 第 9 页 招标金额投标单位数量 预计100 万4 家 总包工程建筑面积5万m2 或招标金额预计1,000 万 6 家 总包工程建筑面积10万m2， 或招标金额预计3,000 万 8 家 二、招标管理制度 3、开标： l 开标人员： 合约主管领导、合约部经理和经办人、财
5、务部负责人。 l 带样板投标： 先确定样板，直至所有投标样板均满足要求后，再开经济标。 l 带设计方案投标： 先确定设计方案，直至所有设计方案均满足要求后，再开经济标。 4、议标：大额分判工程的议标，建议合约主管领导应参加。 第 10 页 二、招标管理制度 5、定标： l 定标记录应在定标会上当场手工填制并签字。 l 合同金额100万元的暂定总价合同，定标后应上报总部发展管理部 核定暂定总价后，才能签发中标通知书。 l 中标通知书由总经理签发。 6、扩标：扩标金额原则上不得超过原合同金额，且累计不得超过100 万 元。 第 11 页 二、招标管理制度 7、小额工程及物资采购招标 l 合同金额预
6、计20 万元的工程及物资采购招标，无须上定标会，由 合约主管领导确定中标单位并签发中标通知书。 8、零星采购招标 l 工程急需使用，且金额预计5 万元物资采购，可直接议标； l 金额1万元的，应签订书面合同。 第 12 页 二、招标管理制度 9、需总部参与审批的事项： 1）大额合同招标采购包括：总包工程招标、预计合同金额500万的工程 招标、预计合同金额200万元的物资采购。 l 投标单位审批； l 每一轮回标后，将开标书、相应的评标分析以及拟定的议标单位名 单报总部发展管理部备案； l 最终的评标报告经总部发展管理部审核后，由集团总裁召集定标会议； l 大额合同中标单位审批表应不迟于定标会后
7、第二天交总部发展管理 部、副总裁、总裁审批。 第 13 页 二、招标管理制度 2）招标金额预计100 万元时，新引进的投标单位在第一次参加投标时 ，应报总部发展管理部审批。 3）金额200万的合同，总部参与合同评审。 4）任何招标采购的中标价超过所对应的成本控制限额的，地区公司应将 定标结果报总部发展管理部备案，并附原因说明及后续应对措施。 第 14 页 三、合约管理制度 1、工程款支付： l 根据工程形象进度计算当月累计进度款，当月工程款当月累计工程 款上月累计工程款 l 单笔金额100 万元的工程或物资款支付，报总部发展部审批。 第 15 页 三、合约管理制度 2、工程变更管理 1）工程管
8、理指令： l 设计变更指令发给项目部，以工程管理指令的形式发给承建商； l 不要一份工程管理指令同时致多家承建商； l 项目部签发的工程管理指令或其它正式函件的内容不应涉及：价款确 认、合同解释、承建商违约行为判定等越权内容。对于涉及双方合同 责任界定、索赔与反索赔、承建商之间相互索赔的正式函件，可能引 起加重或减轻承建商责任等事项的，应事先征询合约部意见； l 工程管理指令应按月统计，按合同分类。 第 16 页 三、合约管理制度 2）工程管理指令的评审 l 设计变更评审：详见规划设计部的相关制度文件 l 项目部发出的工程管理指令评审 l 新增项目价款预计超过20 万元、且与原分判工程无必然联
9、系、在施 工工序上无依附关系的，应优先考虑通过招标程序来决定价格和承建 商。 第 17 页 单一指令审批权限 预估金额2万元项目经理签发 2万元预估金额5万元合约主管领导审批 5万元预估金额20万元总经理审批 20万元预估金额50万元合约分判评审小组审批 预估金额50万元报总部发展管理部审批 三、合约管理制度 3）指令完成确认 l 一份工程管理指令对应一份指令完成确认单； l 如果根据指令及所附图纸可以计算出变更的工程量及变更费用的，则 指令完成确认单可无需注明工程量； l 如果根据工程变更指令不能计算出变更的工程量和变更费用，则应及 时到现场核实工程量，承建商应将核实的工程量填写在指令完成确
10、 认单中，必要时用图示、照片的形式加以说明。 l 任何变更确认均应避免以点工或台班计算。 第 18 页 三、合约管理制度 l 对于因任何原因而返工的项目，必须详细说明返工程度及材料损耗数 量，注明返工原因，对于承建商提出的材料“全部损耗”必须特殊说 明(如损耗的材料是否可以在今后重复使用等)。对于可继续利用或可 变卖的材料，签证意见需要说明具体的处理方式。 l 指令完成确认单的签署仅代表对指令完成情况的事实确认，并不 表明由该指令造成的费用增加全部属于业主的责任。如果根据合同或 现场有证据表明，承建商对该指令造成的费用增加负有全部或部分责 任，则业主有权不支付或部分支付该费用。 l 指令完成确
11、认单中的数量均不代表是业主确认的最终数量。在工 程变更价款审批时，只要有真实可靠的证据、或经计算可以得出新的 数量，则承建商须无条件地承认新的数量。 第 19 页 三、合约管理制度 4）工程变更价款的审核 l 审批权限 l 每一份工程变更价款审批表对应一份工程变更指令和变更指令完 成确认单。 l 合约部在进行工程变更价款审核时，应先根据合同判断是否属于承建 商的责任，并对工程量及单价的合理性做出审核。 l 涉及减少合同工作和合同责任的工程管理指令，合约部应及时完成变 更价款审核，并在当期工程进度款中扣除。 第 20 页 单一指令审批权限 变更价款2万元合约部经理审批 2万元变更价款5万元合约主
12、管领导审批 5万元变更价款20万元总经理审批 变更价款20万元合约分判评审小组审批 三、合约管理制度 5）大额增补： l 固定总价的工程合同，其增补的变更价款累计超过100万元，如果需 要中期付款，应报总部发展管理部审批，经审批后的变更价款才能办 理款项支付。就单个合同而言，每个合同的大额增补原则上只能审批 一次。 l 暂定总价的工程合同，在转为固定总价合同之前，不得确认增补变更 价款。 第 21 页 三、合约管理制度 3、结算 l 在结算审核之前，合约部应首先要求项目部对合约内工作完成情况进 行核实并予以说明。 l 承建商使用的甲供物资数量需要由合约部、承建商、供应商三方签字 确认。 l 任
13、何合同结算超出合同额200万元、或大额合同结算超出合同额 10的，地区公司合约部先与承建商达成共识，但应声明并非最终 结算金额，报总部发展管理部进行专业层面审核后，再由地区公司根 据审核意见与承建商作最终确认。 第 22 页 四、物资采购管理制度 1、地区公司自行采购的物资 1）甲供：由地区公司经过招标确定物资的品牌和价格，并直接与供应商 签订采购合同。该方式适用于设备类采购合同。 2）甲指乙供：由地区公司经过招标确定物资的品牌和价格，但由接收物 资的承建商与供应商签订采购合同，或者由地区公司、接收物资的承 建商与供应商签订三方采购合同。该方式适用于材料类采购合同。 第 23 页 四、物资采购
14、管理制度 2、集中采购的物资 1）集采物资的采购合同价格由总部确认后，地区公司签订采购合同； 2）集采物资自行采购 l 如果地区公司经过调研评估后，确定自行采购可以有效降低成本，则 可向总部发展管理部提出申请，经批准后进行招标采购。在定标前， 地区公司须向总部发展管理部上报招标结果，由总部发展管理部对比 集采物资价格后，再通知地区公司定标意见。不论合同金额大小，地 区公司不得擅自定标。 l 定标后，地区公司应将定标资料报总部发展管理部备案。 第 24 页 四、物资采购管理制度 3、甲供物资的合同管理 1）物资卸货：除供应商负责安装的物资以外，如工程合同和采购合同未 作规定，则卸货责任方规定如下
15、： l 建筑材料、装饰性材料及设备，除洁具外，由承建商卸货；洁具由供 应商卸货。 l 机电设备由供应商卸货。 l 以上卸货责任如相应合同中有明确约定，则按合同约定执行。 第 25 页 四、物资采购管理制度 2）接收：承建商应提供甲供物资接收人员姓名、职务、联系方式、签名 式样及承建商项目部印章式样。 3）合同结算 l 采购合同在供货完成后两个月内办理结算手续，合约部计算出供货数 量、合同金额、承建商领用数量，并与供应商、承建商共同签署物 资合同结算确认表。 l 根据签署的物资合同结算确认表，合约部和供应商办理结算手续 ，双方签订结算协议书。 第 26 页 四、物资采购管理制度 4、甲指乙供品牌
16、 1）对于价值大的、或者对工程本身质量、或者对完成效果有较大影响的 乙供物资，地区公司应限定3个及以上的品牌范围，由投标单位自行 选择。 l 对于钢筋、水泥、砼、砌体，无需提供样板； l 对于防水材料、保温材料、屋面瓦、门窗五金配件、开关插座面板、 涂料等，应要求投标时报送样板。如果同一品牌内包含多种档次或规 格的系列产品，须予以明确。 2）禁止指定唯一品牌的甲指乙供形式。 第 27 页 五、成绩商/供应商管理制度 1、QDSS名册分为四类： 新引进（N）、合格（Q）、垄断（A）、不合格 2、各地区公司QDSS名册建立时，已与公司建立合作关系的在建工程合 作单位、自动获得QDSS资格；曾经合作但无在建工程的合作单位、 则应针对其已完成的合同进行承建商/供应商履约情况评价、视 评价结果列为合格或不合格之列。 第 2
