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1、整体营销战略规划报告 武当功夫酒项目小组东方智上海三分田文化传播有限公司 2009年9月28 上海 湖北武当功夫酒业有限公司 n第一部分、战略规划报告背景以及意义 n第二部分、战略定位规划与实现路径 n第三部分、市场布局规划以及目标分解 n第四部分、营销战略目标以及盈亏预算 n第五部分、具体运营计划 n1、计划纲领 n2、产品策略 n3、渠道策略 n4、价格策略 n5、传播策略 报告架构 n第一部分、战略规划报告背景以及意义 n第二部分、战略定位规划与实现路径 n第三部分、市场布局规划以及目标分解 n第四部分、营销战略目标以及盈亏预算 n第五部分、具体运营计划 n1、计划纲领 n2、产品策略
2、n3、渠道策略 n4、价格策略 n5、传播策略 报告架构 。 。 。 。 。 。 项目模块 营销战略规划 与商业、盈利 模式规划设计 主要任务 企业发展远景以及战略定位 12年的营销战略目标规划 市场布局规划 具体运营计划 项目阶段性成果 武当功夫酒业有限公司20092010营 销战略规划报告 营销战略规划背景 销 售 管 理 体 系 建 设 样板市场工作 总结报告 样板市场操 作方案 项目招商策 划 营销战略规 划商业模式 内访外调 研究分析 产品及营销 策略报告 7月30日 第一阶段第二阶段第三阶段 反 馈 修 正 、 整 合 传 播 第四阶段 根据项目进度征求甲乙双方意见加以调整修改 因
3、产品9月中旬上市需要， 产品定位、规划先期在7月7日 已提交方案 。 什么是战略？ 战略是“罗盘” ，是“地图” ！ “罗盘” “地图” 罗盘：明确企业的整体发展方向并得到员工的认 同，使员工产生明确的归属感 地图：明确企业的整体发展框架和思路，为企业 发展建立整体感 战 略 组织管理树 基层员工的任务 中层主管的任务 高层主管的任务 一般作业 管理工作 理念战略 中层、高 层交叉工 作 基层、中 层交叉工 作 组织工作分配 工作主体主要任务关键点 高层主管 1.建立愿景与组织 2.制订战略与组织 3.汇集与分配资源 4.建立与维持文化 理念战略 焦点、能量、方向 中层主管 1.建设与领导团队
4、 2.建立规范与标准 3.计划推动与考核 4.培育与激励部属 管理工作 系统、可控、主轴 基层员工 1.完成上级交办任务 2.完成个人岗位职责 3.做工作总结与改善 4.做自我激励与学习 一般作业 落实、进步、自主 企业战略规划、执行过程 具体策略分解 公司规划 部门规划 业务规划 产品规划 组织 执行 评估结果 调查分析 调整、修 正 规划 执行控制 武当功夫酒营销战略的制订的由来武当功夫酒营销战略的制订的由来 武当功夫酒 营销战略 内访外调 保健酒行业分析 项目资源与发展评估 市场竞争研究 消费趋势研究 企业分析诊断 业务层面 企业战略 业务组合战略 核心能力 集团战略目标 业务发展战略
5、使命与目标 发展战略与业务计划 内部影响因素外部影响因素 企 业 层 面 武当功夫酒业企业整体战略框架图 企业的战略决定了它的未来！ 愿景 企业战略目标 营销战略 渠道规划产品规划品牌规划 营销组织设计 战略层面 战术层面 管理体系 管理流程 分销模式设计 市场开发策略 分销商开发与管理 整体营销战略 目标市场选择决策 营销组织设计 部门职能界定 产品卖点提炼 产品定位 产品组合规划 品牌定位 品牌价值提炼 整合传播规划 营销人力资源销售政策体系 产品定价 经销商政策制定 薪酬设计 激励制度设计 人才储备和培训 关键流程制定 关键管理制度制定 武当功夫酒想要在市场上有所作为，一定要结合企业战略
6、建立营销体 系 n第一部分、战略规划报告背景以及意义 n第二部分、战略定位规划与实现路径 n第三部分、市场布局规划以及目标分解 n第四部分、营销战略目标以及盈亏预算 n第五部分、具体运营计划 n1、计划纲领 n2、产品策略 n3、渠道策略 n4、价格策略 n5、传播策略 报告架构 湖北武当功夫酒业有限公司 （2009年-2011 年） 湖北武当太极养生产业集团公司 （2012年-） 打造国内首屈一指的养生型 产业化公司，实现保健品、 养生酒、OTC中药、养生俱 乐部 、养生文化 输出等多种 业务单元经营。 武当功夫酒企业远景 新兴的保健酒企业，酒类 小众市场的革命者，品位者。 企业定位 n新兴
7、的保健酒企业，酒类小众市场的革命者 。 n由一个养生酒得提供者成为一个养生导师； n由保健酒走向养生酒，由传统走向品位。 n由中高端走向高尚。 n打造国内首屈一指的养生酒企业 ， 中华养 生酒第一品牌。 整体营销战略选择 n以差异化战略为主，颠覆传统保健酒的营销理念，以产品 内涵原材料 工艺原理为基础，通过“文化驱动与关系营销” 的双重战略 ，向目标市场渗透。 在养生上构建系统化的业务体系，突破以往保健酒只有产 品的功能利益，没有文化的精神利益和情感利益局限，实 现养生型保健酒的品类定位 。 n 1、系列化养生酒 n 2、养生文化建立 n 3、养生俱乐部 营销战略业务单元规划补充白酒与保健酒
8、n因为保健酒企业在工艺配方存在核心竞争力，保健酒与养生关联 度大，切入养生文化有理有据，有根有源。因此以保健酒作为品 牌经营，实现企业的长远发展； n由于白酒企业的竞争激烈，全国有10万个白酒品牌，企业自身在 白酒方面基本无核心竞争力，以白酒作为保健酒产品的同心圆战 略在品牌模式可以选择OEM形式，白酒业务可作为企业市场导入 阶段的立足产品。 序 号 三年展望时 间战略重点 2009年 6 月 2010年2011年2012年 1 开拓之年 （市场导入 ） 1、打造样板市场、 2、规划调整产品线 3、种子团队培养 2 奠基之年 （市场立足 ） 3 起飞之年 （市场发展 ） 4 。 战略实现路径
9、解 读： 1、 打造样板市场：在2009年6、7、8月进行策略研究工作，从9月份2010年3月开始进行各种样板市场典型渠道实践活 动。在这一过程中，建立市场各方对武当功夫酒的信心，总结武当功夫酒的市场运作的基本模式和方法。 2、规划调整产品线：以金顶方、至尊方等系列高端定位产品等切入政务商务团购市场 ，以颐养方系列切入百姓主流礼 品市场（KA）， 以精典方系列撬动中高端餐饮渠道，在这过程中逐步调整产品线及其相应的价格策略，预计在2010年6 月左右，完成产品线规划调整的第一阶段。 3、种子团队培养：一在样板打造过程中发现营销人才，培养管理人才，有意识的形成一批有忠诚有能力的营销业务骨干 。 二
10、是有意识的引进五大名酒或其他酒类行业营销人员充实到武当功夫酒市场营销阵营中来，提升营销团队的业务能力和 管理水平。 序 号 三年展望时 间战略重点 2009年 6 月 2010年2011年2012年 1 开拓开拓 （市场导入 ） 1、打造样板市场、 2、规划调整产品线 3、种子团队培养 2 奠基之年 （市场立足 ） 1、市场布局完成 2、渠道网络构建成型 3 起飞之年 （市场发展 ） 4 。 解 读： 1、市场布局完成（1）在国内保健酒相对成熟的八大区域（广东、湖南、湖北、山东、浙江、广西、江苏、上海 ）， 均有代理商布点，并形成可赢利模式。 （2）建立战略立基市场、重点市场、次重点市场、关注
11、市场并打造一套与之相对应的市场操作模式。 2：渠道网络构建成型： 建立各种渠道下的市场运营模式，形成系统化的操作方式，包括相对应产品线、渠道机制、渠道管控、 渠道层级价盘控制、 推广模式、淡旺季切换、组织机制等。 三年展望之奠基之年 序 号 三年展望时 间战略重点 2009年 6 月 2010年2011年2012年 1 开拓之年 （市场导入 ） 1、打造样板市场、 2、规划调整产品线 3、种子团队培养 2 奠基之年 （市场立足 ） 1、市场布局完成 2、渠道网络构建成型 3 起飞之年 （市场发展 ） 1、品牌运作 2、资本运作 4 。 三年展望之起飞之年 解 读： 1、品牌运作：（1）在市场取
12、得一定成就的基础上，突破以往主要以产品力、销售力为主的市场运作模式。通过 大张旗鼓的品牌广告传播、市场公关活动不断提升武当功夫酒的品牌影响力，进而建立市场忠诚，稳固市场，拉 动终端消费 。 （2）品牌运作的过程中，有可能推出武当功夫酒的延伸品牌，以细分市场客户群 。 （3）品牌运作有可能在某些市场层面可提前进行。 2、资本运作：（1）武当功夫酒要想真正成为区域性强势品牌或全国性的保健酒强势品牌，在市场取得一定成绩 的基础上，必须通过资本外力容纳战略性合作伙伴，增加股本结构的多元性，提升武当功夫酒业的社会影响力以 及市场竞争力，来完成武当功夫酒业的战略构想 （2）在资本运作的过程中，企业的工艺配
13、方独特资源优势是合作的核心，市场基础品牌优势是合作信心。 （3）资本运作可根据企业发展进程提前进行。 n第一部分、战略规划报告背景以及意义 n第二部分、战略定位规划与实现路径 n第三部分、市场布局规划以及目标分解 n第四部分、营销战略目标以及盈亏预算 n第五部分、具体运营计划 n1、计划纲领 n2、产品策略 n3、渠道策略 n4、价格策略 n5、传播策略 报告架构 市场渠道操作销售目标 旅游特产 “三、九” 武当山年景区90%以上的星级宾馆和ABC类酒店3万/月， 模式通过倒做终端，从直营到转给2批代理。 10万 餐饮渠道 “四个五” 市内约15002000家餐馆，进入市内50%的ABC类的餐
14、馆 模式通过倒做终端，从直营到转给2批代理。 现有280家餐馆 全市旅游涉外星级饭店66家左右，达到进入50%的目标，一 方面可以通过在酒店举行的会议，作团购，另一方面可做形 象展示。 10万 团购市场 “两个十” 建立10个政府团购客户、建立10个在外埠有分支机构的机关 企业客户2万/月 10万 郊区市场 3个制 五县一市，建立代理制，形成激励管控机制，有效的物流配 送机制。3万/月 10万 礼品与流通市场 “ 二三五” 2个批发市场、2个旅游特产市场 、5个超市、5批发部、5名 烟酒 10万 总计：销售目标50万达到市场相对占有率10%。（行业排名第一劲酒500万） 立基市场目标分解（十堰
15、市），形成一套基本的市场操作模式 2009年春节前（4个半月时间） 根据甲方建议新调整：旅游特产渠道的星级涉外酒店（A类）或B类酒店，主要是起到品 牌形象展示、推广的作用，然后通过团购渠道做直销（做拦截），形成两个渠道互动互 补。 目标市场区域渠道模式销售目标（元） 立基市场十堰、郊区旅游特产、餐饮、团购、礼品50万 外埠直控样板市场邓州+南阳直控3万 外埠竞争市场2省10市（椰岛鹿龟酒）借网经销商5万 外埠借网样板市场5个借网经销商、KA、连锁专卖4万 外埠特通样板市场5个借网经销商、团购3万 外埠餐饮样板市场5个借网经销商、餐饮5万 总计：50万+20万=70万 构建各大市场布局 2009年春节前（4个半月时间） 步步为营，稳扎稳打、循序渐进的市场布局开发战略 n第一部分、战略规划报告背景以及意义 n第二部分、战略定位规划与实现路径
