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1、1 质量管理新旧七大手法 2 前言 n当前企业应具备质量意识、问题意识、危机 意识，寻求自身工作改善方法，在管理上应 用统计技术的方法和观念，在全院努力之下 来满足顾客要求和社会要求 n在质量管理活动中所采用的统计方法，主要 是我们常说的 “品管七大手法”和“品管 新七大手法”。 3 第一章 品管七大手法简介 品管七大手法： 检查表收集、整理资料 排列图确定主要因素 散布图展示变数之间的线性关系 因果图寻找引发结果原因 分层法从不同角度层面发现问题 直方图展示过程的分布情况 控制图识别波动的来源 4 一、检查表（资料获取标） 系统地收集资料和积累资料，确认事实并对 资料进行粗略的整理和简单分析
2、的统计图 注意要点： 用在对现状的调查，以备今后作分析； 对需要带哦差的时间或情况，明确名称 确定资料收集人、时间、地点和范围 资料汇总统计 必要时对人员进行培训 第一章 品管七大手法简介 5 第一章 品管七大手法简介 铸造不良情况检查表 示例 6 第一章 品管七大手法简介 二、排列图 用从高到低的顺序排列成矩形，表示个原因出现品率高 低的一种图表。其原理是80/20原则，即80%的问题来源 于20%的主要原因 注意幾點 n明确问题和现象 n寻找不良的情况统计资料 n品率计算和累计 n对频率从高到低的顺序排列 7 第一章 品管七大手法简介 废品统计表 排列图示例 8 第一章 品管七大手法简介
3、三、散布图 研究成对出现的不同变数之间相互关系的坐标 图研究 注意几点： 手机足够的资料，至少30对 横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变数（结果 ） 正确盘但变数之间的关系模式 因果图的后续工作，提供直观的相关性验证 9 第一章 品管七大手法简介 Y X Y X Y X Y X 0 00 0 散布图示例 强正相关强负相关 弱负相关 弱正相关 10 第一章 品管七大手法简介 四、因果图（鱼刺图） 用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结 果之间关系的一种方法。 注意要点： p充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环和测 方面寻找 p针对初步的原因，展开深层的挖掘 p记录下制图部门人员、制
4、造日期、参加人员 11 第一章 品管七大手法简介 因果图示例 作业员问题加工困难 其他设备不当 不熟悉工作图 2 马达座 4 3 导板加工取放困难 模具搬运费力 寻找资料困难 2 导板 隔板 1 屑料清理费时 冲压作业效率低 光线不足 2 外壳冲剪模 托料架不当 4 隔板抽孔脱料困难 1 导柱,顶柱阻 碍作业路线 3 马达座脱料困难 5 固定梢设置不当 12 第一章 品管七大手法简介 五、分层法 按照一定的类别，把收集到的资料加以分类 整理的一种方法 注意要点： 确定分层的类别和调查的物件 设计和收集资料的表格 收集和记录资料 整理资料并绘制相应图表 比较分析和最终推论 13 第一章 品管七大
5、手法简介 分层法示例 某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。 通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一个是管子装 接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各 自不同技术水平操作；二是管子和接头的生产厂家不通 （有A、B两家工厂提供配件）。于是收集资料作分层分 析（见表意、表二）。试说明表一、表二的分层类别， 并分析应如何防止泄露。 14 第一章 品管七大手法简介 表一 泄漏调查表（人员分类） 表二 泄漏调查表（配件厂商分类） 15 第一章 品管七大手法简介 六、直方图 用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特 性总体分布状态的一种统计方法。 注意几点： n确定过程特性和计量标准值
6、； n收集数据，必须是计量值数据； n资料针对一个范围时期收集至少50-100个； n确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界； n作次数分配表； 16 第一章 品管七大手法简介 20 15 10 5 SL=130 S=160 120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5 过程波动小 过程波动大 与要求相比偏高 与要求相比偏低 正常 规范 直方图示例 17 第一章 品管七大手法简介 七、控制图 控制图是用于分析和控制过程质量的一种方 法。 控制图是一种带有控制界限的反映过程质量 的记录图形，图的纵轴代表产质量量特性值( 或由质量特性值获得的某种
7、统计量)；横轴代 表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号 ；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为 UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图) 。 18 第一章 品管七大手法简介 控制图示例 上控制限(UCL) 下控制限(LCL) 中心线 (CL) 19 第一章 品管七大手法简介 注意几点： 确定产品型号、工序名称、质量特性。 确定子组大小（4-5）、收集100个以上数据和频率 。 计算各组的平均值(取至测定值最小单位下一位数) 计算各组之极差(最大值-最小值)。 计算总平均 计算极差的平均 计算控制界限 20 第一章 品管七大手法简介 21 第二章 品管新七大手法概述 一、品管
8、新七大手法的来源： n1972年日本科技联盟整理出七个新手法； n1977年在日本开始在企业中推行实施； n1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研 讨会命名为“品管新七大手法”； n1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手 法。 22 第二章 品管新七大手法概述 二、品管新七大手法简介 品管新七大手法的使用情形，可归纳如下： 关联图理清复杂因素间的关系； 系统图系统地寻求实现目标的手段； 亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息； 矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系； PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果； 箭条图合理制定进度计划； 矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析； 23 品管新七
9、大手法的特点： 整理语言数据； 引发思考，有效解决零乱问题； 充实计划； 防止遗漏、疏忽； 使有关人员了解； 促使有关人员的协助； 确实表达过程 第二章 品管新七大手法概述 24 品管新七大手法在品管手法中的地位： 并不取代品管七大手法 与品管七大手法相辅相成 与品管七大手法有差异 第二章 品管新七大手法概述 25 两种品管七大守法的区别： 品管七大手法品管新七大手法 理性感性 大量的数据材料大量的语言材料 问题发生后的改善 问题发生前的计划与设 想 第二章 品管新七大手法概述 26 第三章 关联图 一、定义 就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素, 用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而 找
10、出主要因素和项目的方法。 60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发 出来的，正式的全名叫做管理指标间的关 联分析。 27 二、适用范围 用于纷繁复杂的因果纠缠分析 用于现场问题的掌握 于市场调查及抱怨分析 用于方针管理的展开 第三章 关联图 28 三、关联图的特点 适合整理原因非常复杂的问题 容易取得成员的一致意见 从计划阶段一开始就可以广阔的视野透 视问题 形式自由，有助于因素之间的连接和转换 可打破先入为主的观念 第三章 关联图 29 四、关联图的类型 多目的型 （兩个以上目的） n单目的型 （单一目的） 问题 1 3 2 4 5 6 问题 问题 1 2 3 4 5 6 问题 第三章 关联
11、图 30 n中央集中型（向外扩散） n单向汇集型（单向顺延） 1 3 2 4 5 6 问题 7 8 9 11 10 1 2 3 4 5 6 问题 第三章 关联图 31 n应用型（与系统图、矩阵图等联合使用） 第三章 关联图 32 五、关联图做法： 决定题目以标记写出主题； 小组组成集合有关部门人员组成小组； 资料收集运用脑力激荡，寻找原因； 用简明通俗的语言作卡片； 连接因果关系制作关联图； 修正图形讨论不足，修改箭头； 找出重要项目、原因并以标记区别； 形成文章整理成文章使别人易懂； 提出改善对策 第三章 关联图 33 六、判别方法： 箭头只进不出是问题； 箭头只出不进是主因； 箭头又出有进
12、是中间因素； 出多于进的中间因素是关键因素； 主要因素 中间因素 问题 第三章 关联图 34 七、实例 某车间照明耗电量大，QCC小组针对此种情况运用关联图进行原 因分析。 照明耗电大 管理不严 乱 盖 房 乱 接 灯 用一亮八 灯 头 多 光 线 暗 厂 房 低 开关集中控制 检 查 差 节电意识差 长 明 灯 缺乏节电教育 责任不明 第三章 关联图 35 八、注意事项 n要针对复杂的因果关系； n原因查找从人、机、料、法、环、测等方 面考虑； n针对找到的原因排序时适当调换位置； n中间关键因素也要作为主因对待； 第三章 关联图 36 思考题 XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误
13、 处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法 寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。 第三章 关联图 37 报表作业 时间太长 作业疏忽 培训不够 部门联 系不够 回复时间长 未定回复时间 未追查回复 追踪方式不好 部门距 离太远 表格不佳未分类 没人专人 送报表 资料遗失 未签收 追查表不明确 第三章 关联图 38 第四章 系统图 一、定义 系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施 或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题 的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。 39 二、适用范围： 新产品研制过程中设计质量的展开； 制订质量保证计划,对质量活动进行展开； 可与因果图结合使用； 目标、
14、方针、实施事项的展开； 明确部门职能、管理职能； 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的 创意进行展开。 第四章 系统图 40 三、系统图的特点 很容易地对事项进行展开； 易于统一成员的意见； 容易整理，手段又一目了然； 第四章 系统图 41 四、系统图的类型： V结构因素展开型 n方法展开型 目的手段 目的手段 目的手段 目的手段 主题 主要类别 组成要素 主要类别主要类别 组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 (上一级手段成为下一级手段的行动目的 ) 第四章 系统图 42 五、系统图做法： 确定目标或目的； 提出
15、手段和措施； 评价手段和措施； 绘制措施卡片，作成系统图； 确认目标是否能够充分的实现； 制定实施计划；（最好确定进度、责任人） 第四章 系统图 43 六、实例 如 何 使 Q C C 落 实 加强培训 观念要正确 内训 外训 购置书刊 设黑板报 圈员家举行 烤肉郊游 标语 举办读书会 圈会活泼化 多交流 竞赛 活动活泼化 宣导 公司内 公司外 国际性 技能操作 第四章 系统图 44 七、注意事项 系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理 工作中； 针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和 计划； 针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现 性、等级考虑； 第四章 系统图 45 思考题 如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图 法进行原因分析和对策制定。提示从5个方 面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫 清洁。 第四章 系统图 46 5S 管 理 不 良 教养不良 整理不良 整顿不良 轻扫不
