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1、n 从前有座山，山 里有座庙，庙里有三 个和尚 1 如何防止组织衰败 （ 第17章） 约翰 W. 戈德纳 编辑 : 2 作者生平 主要著作及内容 如何防止组织衰败 影响 内 容 提 要 3 背 景 n 1909年排名在前20名 的大公司中有未来的并 不多今天（1965年 ）其中只有4家仍然排名 在前20名。 4 作 者 生 平 1912年，出生在加利福尼亚的 洛杉矶 1929年，进入斯坦福大学 1938年，获得加利福尼亚大学 伯克利分校的心理学博 士学 位 19411945年，二战开始，参 加海军陆战队并在美国战略 情报局工作，负责分析敌方 的宣传 5 作 者 生 平 19451964年，进入
2、卡内基公司，任总裁，建立促 进教学改革的卡内基基金，从事争取公民权利的 活动，负责建立起医疗保障体制，并且主持建立 了公共广播系统。 1964年，获得国家最高的市民荣誉-总统自由奖 章。 1965年，任健康教育福利部部长 。 6 作 者 生 平 1970年，这一年被他称为是“职业生涯中最大的赌 博”，建立起一个提倡行使更多公民权利的组织- 公共事业（Common Cause）组织。他倡导了金 融改革运动。 1980年，建立“独立部门”组织，帮助大量的非赢 利组织，集合超过700个非赢利组织。 1989年，返回加州，担任斯坦福大学教授。 2002年，加德纳去逝。 7 主 要 著 作 n卓越：我们
3、能够做到既平等又卓越吗？(1961) Excellence: Can We Be Equal and Excellent Too?“ n自我更新 (1964) Self-Renewal n没有容易的胜利 (1968) No Easy Victories n信心重建 (1970) The Recovery of Confidence n在公共事业 (1972) In Common Cause n士气 (1978) Morale“ n关于领导力 (1990) On Leadership 8 关于领导力 n领导不是优秀的个人能力的结果，而是团体的产 物。领导者总是来自团体并有追随者的。领导者 从团体
4、中获得他的核心价值：抓住团体的潜在价 值，抓住人们所信任的和所需要的，这些是团体 运转的动力，使团体的发动机高速运行。 n大规模的组织需要各层次的领导者来使之运转， 制定和改变组织政策并添加活力。 n领导力是一种需要传授和培养的技能。 9 卓越 n如果一个人在大街上说，“那个站在上面的家伙一定 很优秀，但我却是一个笨蛋，只要做得象一个笨蛋就 可以了”那么，一些卓越的人就不会脱颖而出。 我们要培育一种卓越的观念，应用到社会的各个方面 。由于导弹的设计者不胜任或者调整最后一个阀门的 机械师不胜任，导弹很可能会在发射台上爆炸。在我 们社会上的其它事情也是如此。我们需要优秀的物理 学家、机械师，优秀的
5、内阁成员以及优秀的一级教师 。社会的普遍作法就是努力为了有更好的表现而奋斗 。我们应该给那些想要努力奋斗的人留有空间 。 10 n自我更新 n与卓越的主题相呼应, 约翰总结了自己在卡内 基公司以及在六个联合机构作顾问的经验，在书 中讨论了个人革新及其防碍者，社会和制度的革 新、自由、对未来的态度以及个人与集体的关系 。他提出： n通过开发自身的潜能，而不是技能来不断 自我更新。 11 组织复兴的九个规则 12 引 言 与人和植物一样，组织也有一个生命周期。 但是组织与人和植物是有区别的，它们的生命 周期是不可预测的。 组织的衰败是可以避免的，停滞也是可以避开 的。组织可以不断地更新自我。 13
6、 第一个规则： n组织必须有一个有效地补充和开发人才的计划 组织必须制定人才补充政策。 组织必须制定积极的、建设性的事业发展计划。 14 第二个规则： n必须为个人提供良好的环境 磨灭成员个性的组织将会严重损坏自身变化 的能力。 15 第三个规则： n 组织必须有固定的自我批评制度 创造一种任何人都可以直抒胸臆的气氛 。 讲真话的人应该一只脚踩在马蹬里。 16 第四个规则： n内部结构灵活 社会专门化和劳动分工是现代组织的核心问题 大多数组织的结构是为了解决已经不存在的问题 17 第五个规则： n组织必须有适当的内部激活的体制 更新在一方面有些像是创造需要大量的、各种 各样的因素，这些因素无限
7、地组合、重新组合。 轻松地交流有助于这种重新组合，反之则会阻碍重 新组合。 18 第六个规则： n人们会受制于自己制定的程序，组织必须 通过某种方式避免这种情况的发生 规章制度越多，人们的主意就越少。 人们在本性上喜欢按照惯例办事。 有时候人们为实现自己的目标而制定的组织程序在 长期实践中阻碍了这些目标的实现。 19 第七个规则： n所有人事机构中都可能滋生既得利益，能够不 断更新的组织有办法清除这种既得利益。 我们通常把既得利益与有钱有势的人联系起来， 但是在组织中既得利益存在于各个部门。 一个聪明的管理者应当从长远看，组织保持活力 才是每个人最重要的既得利益。组织不能保持活 力，则所有的人
8、都会蒙受损失 。 20 第八个规则： n能够不断更新的组织应该对自己的将来 而不是自己的历史感兴趣 革新是指导组织的所有事务的哲学，而发展计 划必须以这种革新哲学为基础。研究计划是一 种向前看的方法，如果整个组织没有向前看的 习惯，研究计划就不可能兴旺发展。 21 第九个规则： n组织的运转依赖于动机、信念和士气 人们必须相信自己行为的好坏确实会导致不同的结 果。他们必须在意和相信自己作为个人的努力对于 整个组织是有意义的，他们的努力将得到整个组织 的认可。 变革总是危险的，往往会令人不安。缺乏热情的人 是不会取得成功的。打破老化组织的僵化陋习需要 很强的动机和热情。 22 现 状 n商人们喜
9、欢说他们可以明确地衡量目前的 经营-即盈利及损失情况。但是公司今天 赚钱很可能是因为在许多年以前作出的明 智决策。现在公司的管理者可能会作出错 误的决策，使得公司在今后的十年里蒙受 磨难。 23 现 状 n大多数状况不佳的组织已经习惯性地对自 己的缺点视而不见了。它们经受灾难，不 是因为它们解决不了自己的问题，而是因 为它们不愿意正视自己的问题。它们会直 视着自己的错误，把它们当作是优点和必 要条件。 24 解 决 途 径 n从组织外聘请一位咨询人员，他不受组织内导致 功能性视而不见的条件的影响。 n组织鼓励内部的自我批评。 n向组织的重要位置，至少是其中的几个，注入新 鲜血液。 n在组织内部
10、的各个部门之间进行人员流动也可以 带来新视角。 25 三个和尚有水喝 26 第一种办法：机制创新 n让三个和尚搞接力赛 ，每人挑一段，大家 都不累，水很快就挑 满了，这是协作的方 法，叫“机制创新” 27 第二种办法：管理创新 n老和尚立了新庙规， 谁水挑得多吃饭加一 道菜，谁水挑得少吃 白饭，结果三个和尚 都拼命去挑水，这个 办法叫“管理创新” 。 28 第三种办法：技术创新 n三个和尚商量着天天 挑水太累，就用山上 竹子做成管道引水到 庙里，这叫“技术创新 ”。创新让三个和尚不 再为吃水发愁。 29 n 基业长青对高度成功、富有 生命力的公司进行了生动深入的分 析，充满新颖的见解和确凿的结
11、论 。这是一个内容紧凑、条理清晰的 报告，每个经理人都值得一读。 约翰W加德纳 前美国卫生教育和福利部部长 “共同事业”的创始主席 自我更新的作者 30 基业常青 n（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies） n斯坦佛大学商学院研究所教授：詹姆斯.柯林斯 （James C. Colliins）和杰瑞.波拉斯（ Jerry Porras） n 1开办公司时伟大想法的不必要性。很少有公 司在开办的时候就抱定一个伟大的想法。许多公司在 最初开办的时候根本没有具体想法，例如惠普和索尼 公司。而另一些公司则刚遭到惨败。实际上这种一开
12、 始就制定的伟大想法经常使得公司难以变通。 2有长足发展的公司必须拥有卓识远见的领导 ，并不是要长足发展的公司需要卓识远见的领导，而 是有卓识远见的领导决定了公司的长远发展。 31 基业常青 3 最为成功的公司产生以后，他们就能得到极大的 利润。然而事实是，他们虽然得到利润，但他们的利润在 所有公司中并不是最高的。 4目光长远的公司内部都有一个共同的核心价值观。 但是价值观因不同的公司文化而不同。 5存在的东西只有变化是永恒的。然而核心价值观 能够存在100年以上，而且已经有好多核心价值观已经做 到了这一点。 6关键时刻公司要保持头脑冷静，只有头脑冷静的公 司才能规避风险。 7立足长远发展的公
13、司是每个员工工作最为向往的地 方。但是只有你适应了公司的文化和观念，公司才变成好 的工作环境。 32 基业常青 8非常成功的公司经常是通过几个英明的综合 计划来实现他们的重要步骤。他们曾经使用过许多措 施，但只保留那些能很好运作的。 9 公司应该从外面雇用来刺激公司的变 革。许多公司也有来自于内部的变革因素。 10 最成功的公司致力于赢得竞争。他们的对手 是自己。 11 作决策的时候并不都是非此即彼的，也有可 以兼得的时候。 12 基业常青的公司有着使他们基业常青的因素 ，但这并不是一种因素，而是一种做生意的方式 。 33 从优秀到卓越 （Good to Great: Why Some Com
14、panies Make the Leap and Others Dont） 詹姆斯. 柯林斯 成为伟大公司的有益忠告包括： 1这些公司的领导都有着谦卑和专业化的个人素质 。 2 人并不是最重要的资产，但某些人是最重要的资 产。 3 正视存在威胁的现实。他们必须有最终必胜的信 心，但他们也必须直面现实中存在的构成威胁的问题。 4必须有一种他们能使自己成为世界上最好的公司 的信念。 34 从优秀到卓越 5 形成纪律化的文化。当公司雇用纪律化的员工时 ，等级制度和官僚化管理是不必要的。 6 技术推动。光有技术并不是主要的，更为关键的 是使之伟大或是弱化的根源。 7 从优秀到伟大的转变并不是瞬间完成的，而是一 个不间断的超越过程。所研究的这些公司至少经历了15年 以上的时间，才完成了这个转变。 35
