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1、李泽尧课程： 如何打造高效团队工具篇 -八大利器 来者何人？李泽尧 中国管理科学研究院研究员、中国人民大学商学院高级经 理工商管理硕士(MBA)研修班（广州）特聘教授、中山大 学教授经理研究会特约顾问、原广州亚加达miniMBA教育 中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班” 及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础 课程教授。 020-33344621；Lizedong88 。之一：危机意识管理 。之二：绩效考核 。之三：企业家修炼 。之四：文化与愿景管理 。之五：制度与稽核管理 。之六：团队发展 。之七：操纵与被操纵 。之八：精明授权 主要内容 之一：危机意识管理 问题提
2、出为什么需要危机意识管理？ 0 。引子：不能“格杀勿论” 1。不思进取：企业人才沉淀问题 2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？ 3。 你急他不急：市场、生存危机与“危机 分解” 4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？ 是你逼他的 5。效率打折 。 华XX实例： 不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？ 讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？ 奖 罚 基本工资心疼 “意外收获”不心疼 赌博的故事 赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之 财。 老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被 其人所珍惜， 相反，罚款从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。 为什么需要危
3、机意识管理？ “奖不如罚”还是“罚不如奖”？ 什么样的工资结构可以让人“关心” 责任工资 基本工资 1500 2000 + - 1800 2500 为什么需要危机意识管理？ 钱心 什么叫关心？ 如何用钱可以让人的心 最能“闻风而动”？ “奖不如罚”还是“罚不如奖”？ Y=K*X+B Y=700+0.02X Y=1200+0.03X 出货数量 底薪 为什么需要危机意识管理？ 危机意识管理的目的 1 。自我危机意识 2。放下武器：事本位 3。企业文化的一部分 4。 。 为什么需要危机意识管理？ 拿钱买竞争竞争不是浪费 1 。邓小平的市场经济 2。美国“把牛奶倒到河里” 3。中国人“置之死地而后生”
4、 4。 。 为什么需要危机意识管理？ 如何进行危机意识管理 企业如何防止人才沉淀 1。 通用电器的1-2-7法 2。海尔的三工转换 3。个别民营企业采用的“末位淘汰制” 分类淘汰法（孤立少数）： 如何进行危机意识管理 才 德 危险区 淘汰区 最后名 最后名 第一名 第一名 淘汰法 按“德”和“才” 把一个部门或 公司的人员排 出名次，然后 放入对应的格 里，以决定去 留 绩效考核末位淘汰法 排名末位淘汰法：你的分布点在哪里？ 如何进行危机意识管理 干部危 机意识 10%50% 用10%的投入赚取50%的回报： 共产党有人才梯队建设 皇朝家俬的顾问组 华强本邦电器 选择与权力 深圳某防疫站 如何
5、进行危机意识管理 投入10%获得50% 如何进行危机意识管理 投入10%获得50% 干部职务代理人制度不行者走人 稽核队伍建设留下优秀人员 储备干部的聘用淘汰落后者、优化队伍 部分干部基本素质提高（某些 岗位招聘较高薪的人） 生存危机、干活的人拼命拿出结 果来、结果导向主动积极、自行 克服人性弱点 你投入10%的储备干部 你得到每个人1。5倍的尽心尽 力 合计： 10%的投入合计： 50%的回报 干部危 机意识 10%50% 投入10%获得50% 如何进行危机意识管理 用10%的投入赚取50%的回报： 观念更新：把异常纳入到正常的管理之中 1。往前进一步、落到实处 2。配备发电机、预算概念 3
6、。中国人管理的误区： 4。MECE算科学纳入“麦肯锡方法”？ 5。企业制度为何形同虚设？ 6。告诉盲人如何去厕所：与正常人有何不同 7。程序人员无法试用自己编写的软件 如何进行危机意识管理 范围管理范围变更。 项目 项目目标 范围范围说明书 到位 落到实处 讨论：企业制度为何形同虚设 ？ 用10%的投入赚取50%的回报： 观念更新：把异常纳入到正常的管理之中 危机意识管理有关的分歧 1。人是惰性的人性论？ 2。创造性（岗位）劳动与非创造性（岗位）劳动 3。个性张扬的时代及人权意识的进步 4。高级干部与低级职员 1。为什么需要危机意识管理？ 2。你的企业危机意识管理水平如何？你 认为你的企业当前
7、需要危机意识管理吗？ 3。你采取过危机意识管理吗？有哪些？ 互动与思考 之二：绩效考核 注：相关知识请参照李泽尧主编 企业目标责任制考核方法与实例一书 能否 如何做 能否做 愿否要否做 愿做事与能做事 为什么需要绩效考核 为什么需要绩效考核 1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事 2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对 部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会 就滔滔不绝不厌其烦地给手下“上课”：这个应 如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的 耳孔里早已长上了老茧。 3、做主管和领导的，要首先解决的就是你的团队 的成员你的所有下属首先有责任愿意做事 ，而不是来混时间或混钱的你
8、的钱不是可以混 走的。 4、责任，利益机制最主要。 愿做事与能做事 用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 企业规模与老板用人 讨论 剩余价值与企业经营者 所有者经营者 资金资本人力资本 剩余价值 开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手 中的缰绳 为什么需要绩效考核 什么是绩效考核 绩效是结果 绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力 绩效是输出 素质 测评人事考核绩效考核 考 核 内 容 知识构成 及知识水 平 心理承受 能力 掌握的工 作技能 智力水平 、应变能 力 1、了解其品行；（义、信 、勇、谋） 2、掌握其业绩；（高效率+ 高效果） 3、清楚其能力；（能力分 解为可以测量的四部分：
9、一是 常识、专业知识；二是技能和 技巧；三是工作经验；四是体 力。） 4、明白其态度；（能力+态 度+内外条件=业绩） 工作的结果、 工作的效果、 及其对组织目 标的效用 区分三个概念 如何进行绩效考核 绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的 输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。 目标与绩效 如何进行绩效考核 组织是一张由工作链条组成的网 组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网 就会越紊乱；组织大，分工细， 工作链条所组成的这张网的紊 乱度就可以比较低。 如何进行绩效考核 绩效是工作流程中各个环节的输出值 如何进行绩效考核 输入x 岗位 输出Y 输入a
10、 输入b 输入c 输出C 输出B 输出A 图例 岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。 角色1：输出A是输入a的函数A=F1（a）；函数关系F1代表角色1的功能 角色2：输出B是输入b的函数B=F2（b）；函数关系F2代表角色2的功能 角色3：输出C是输入c的函数C=F3（c）；函数关系F3代表角色3的功能 岗位是一个或多个角色的组合 如何进行绩效考核 出发点过程 结果 出发点过程结果（绩效） 实例 个人的素质、学历 个人的责任心 个人的工作态度 个人的工作能力 上进心 自我完善、学习提高 如何做？ 是否按规矩认真去 做（行动上是否认 真执行每一个步骤 ）该执行的
11、动作是 否不折不扣地执行 犯错次数 产量的多少 合格品率 效率单位时间产量 业务量、销售金额 特点 千里之行，刚刚在足 下 进行过程中 结果面，效果面 完成后的情形 柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位 ）的输出值，直观可 见 与绩效是两回事，恰 如昨天的成功与今天 的成功是两回事一样 过程是结果的保证 是必要条件， 但未必是充分条件 结果才是一个组织， 一个企业所追求的目 标，企业的生存与发 展必须以结果为准 出发点、过程与结果 如何进行绩效考核 过程与结果的关系决定了考核的重点 序 号 过程与结果的 关系 考核重点 说明 过 程 结果 1 有好（或坏）的结 果就一定因为有好 （或
12、坏）的过程 只考核结果 即可 2有好的过程未 必有好的结果 重点是对过 程的考核 如何进行绩效考核 序 号 过程可监控的 程度 要否固定工资 举例 要不要 1 100%可监控， 易于监控“用 心没有心，可 以一目了然” 办公室文 员 2100%的不可监 控 兼职业务 员 过程之可监控程度决定了固定工资的取舍 如何进行绩效考核 财务数据考核 横向考核 上司考核 职能部门 考核 过程随机稽查 综合结果考核 环节结果考核 过程全程稽查 岗位 组合考核模型 如何进行绩效考核 目标考核里的利益捆绑 企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节 之间会有： （1） 既相互区别、相互独立，各自承担责任、“
13、后工序是前工序的客户”-被作为独立单元进行考 核 （2） 同时又可能互相依赖、某些考核指标不能断 然分开，他们在特殊情况下可以互相帮助、互相支 持 当某些指标互相依赖、可以互相支持时，我们就不 能断然分开，而采用利益捆绑的方式，只是在权重 上有所不同。 如何进行绩效考核 如何进行绩效考核 目标考核里的结果导向 考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？ 姓 名 ： 岗位（ 职务） 名称： 部门 ： 直接上 级： 直接下级： 序 号 责任事 项（做 些什么 ）（依 据工作 的任务 ） 相关 工作 记录 工作结 果标准 及绩效 指标描 述（依 据工作 的目标 ） 前 工 序 及 相 关
14、人 后工序及 相关人 时 间 百 分 比 频 率 （ 日 、 周 、 月 ） 职 务 分 析表 如何进行绩效考核 项 次责任目标项目 考核 单位 目标 值 增扣分方式（按 单位项100分计 ） 比重合计 100分 1干部业绩合格 率 行政 部90%每少1%扣20分 25% 2干部考试合格 率 常年 顾问 80% 每少1%扣5分 10% 3 ISO9002评审 行政 部 顺利 通过 年度评审未通过 时此项分数为0 10% 4 安全生产 行政 部 零残 废 有一人工伤致残 时扣50分 10% 5 电器标准化 行政 部 顺利 通过 年度有未通过者 一项产品扣50分 10% 案例：执行副总 如何进行绩
15、效考核 6交期达成率业务 部 98%每少0.2%扣10分10% 7生产成本财务 部 85%每增1%扣10分7% 8新品比例财务 部 20%每少1%扣20分5% 9客户退货率业务 部 1%每增0.1%扣10分5% 10 顾客满意度行政 部 60分 以上 每降低1分增扣 10% 5% 11 外部奖罚金额行政 部 0每增加500元扣20 分 3% 案例：执行副总 如何进行绩效考核 1。领导打分，而不是客观作业结果 2。绝对公平，而不是效率原则 3。一统天下，代替其他奖励办法 4。脱离流程，变成人力资源部门的事情 5。态度考核，而不是过程考察 6。能力考核，而不是结果检讨 7。食而不化，有形无神 当前企业绩效考核的误区 说明前言摘抄 要特别说明的是，本书所用到的这套方法模 板，最初是李泽尧老师根据自己在国内外工 作的经验总结，而后在广东数家企业进行管 理咨询辅导时实际运用的一套方法，该方法 在中山大学的一次EMBA案例研讨会上，与 一位来自国际著名管理咨询公司德勤顾问的 专家所介绍的方法不谋而合。 组合危机意识管理与绩效管理 危机意识管理 绩效管理危机意识管理 企业规模 时间 年薪制 目标考核 上 中 中 下 下 钟点工 经理 主管 运转
