绩效管理诊断报告教程

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1、目录 一、第一阶段工作回顾 二、绩效管理现状诊断 三、绩效管理改进建议 员工访谈 资料收集与分析内部讨论 问卷调查 诊断过程中，项目小 组每天召开内部讨论 会，对事业部的现状 和经营管理上存在的 问题进行讨论、分析 、归纳和总结 对事业部人员进 行管理现状诊断 调查问卷 企业资料收集与分析 行业标杆企业资料收 集与分析 对事业部高层、 中层管理人员和 船舶职务人员进 行了单独访谈 自7月27日本次咨询项目启动以来，正略钧策通过员工访 谈、资料收集与分析、问卷调查、内部讨论等多种手段 全面了解事业部的绩效管理现状 7月27日至8月4日，为全面深入了解企业信息，正略钧策项目 组进行了多人次的深度访

2、谈，对事业部现状有了较为全面的 了解 访谈对象小计合计 事业 部高 层 正职经理、党委书记 兰建彬1 5 副职 副经理 毛兰 副经理 王洪利 副经理 齐国青 副经理 何恩山 4 科室科室领导 生产运行科副科长吴柱 经营计划科副科长刘铁涛 机务供应科副科长刘颖斌 财务资产科副科长顾小兵 海务安全科科长王爱和 特船管理中心 副主任佟振冲 码头管理中心 主任张英俊 综合办公室副主任唐智 人力资源科副科长王玉霞 生产运行科副科长纪发孔 1010 船舶 船长224、602、201、2314 6 轮机长224、2312 共计21 事业部访谈人员分布情况表 数据来源：正略钧策访谈统计 本次问卷调查向科室及船

3、舶发放了电子问卷，并走访了部分 船舶 数据来源：正略钧策中石油海洋公司船舶事业部绩效管理调查问卷、访谈统计 调查对象小计合计 科室 科室领导4 29175 科员25 船舶职务船员 73 146 基层船员73 其它1010 共计185 问卷调查人员分布情况表 现场走访船舶合计 工作船 224、224 、201、 231 4 交通船6021 共计5 走访船舶统计 序号文件名数量 1 ISM/NSM体系最终版（WORD） 一套，134份文件 2各科室流程文件14份 3船舶名录1份 4 2008年船舶事业部年终考核报告 1份 5 2008年年底船舶事业部员工考核方案 1份 6 09年一季度奖金实施细则

4、 1份 7 09年二季度奖金发放方案 1份 8 船舶事业部08年工作汇报 1份 9 船舶事业部2007年先进个人光荣册 1份 10船舶事业部部门职责与使命终版1份 11船舶事业部岗位说明书手册终版1份 12 2009.5.18单船考核（草案） 1份 13综合业绩考核办法（草案）1份 14 奖金分配方案090203 1份 15 事业部机关科室2009年上半年工作总结PPT材料 1份 16 资料来源：正略钧策客户资料统计 此外，在诊断过程中，我们还收集和查阅了近百份相关资料 ，为准确把握问题奠定了基础 项目组综合运用调研工具，遵循下述工作流程，进行了绩效 管理诊断和现状分析 以发放问卷调查、不记名

5、填写的方式收集信息，通过对问卷调 查结果的统计分析获取事业部的信息 对事业部高层、中层以及职务船员进行面对面访谈方 式了解情况 收集事业部有关绩效考核文件、方案、数据、工作计划 等资料进行分析 现场观察访谈 资料搜集整 理 问卷调查整 理 绩效管理和 相关环节分 析 综合 汇总 分析 全面绩效管理 诊断报告 对部分船舶进行现场调研，了解不同船的特点、船员工作 环境、方式、职责分工、重点任务等 目录 一、第一阶段工作回顾 二、绩效管理现状诊断 三、绩效管理改进建议 绩效管理发挥着推动企业达成战略目标、实现员工个人发展的 双重作用，其运行需要多方面的基础，为此，正略钧策项目组 将从下述四个层面对事

6、业部的绩效管理现状展开分析 正略钧策绩效管理诊断模型 （一） （二） （三） （四） 理念 配套机制 绩效管理体系 绩效管理运行 绩效 计划 绩效 辅导 绩效 考核 绩效 改进 组织机构制度流程 战略规划 绩效文化 组织流程 薪酬激励培训体系职业生涯 正略钧策认为，在船舶事业部领导班子的重视下，目前事业部 的绩效考核工作已经取得了令人可喜的成绩 绩效管理文化 1 船舶事业部通过大力推广“奖优惩劣”和“以客户为导向”的绩效文化，建立了 一定的绩效考核意识 绩效考核内容 2 事业部正在逐步探索不同考核对象的考核内容，正处于逐步健全完善中 绩效考核结果 3 事业部注重精神激励与物质激励相结合，民主测

7、评结果对员工有较好的引导作用 但同时，正略钧策也发现在理念、配套机制、绩效管理体系 及运行中存在一些问题（1/3） 绩效管理理念 1 事业部各级人员对管理及绩效管理的认识不足，没有形成全员绩效理念观 绩效管理配套机制 2事业部没有制定明确成文的战略规划，没有形成具体的业务规划，使绩效管理缺 乏导向 员工收入与考核结果挂钩紧密，但薪酬体系设计不够科学、系统，会影响员工 对考核的认同度 特船中心在组织中的定位不明确，会给绩效管理方案实施带来困难 事业部社聘员工渴望转换为合同化员工，通过用工性质的转换能够起到很好的激 励作用，但是转换的条件、时限等配套制度需要进一步明确 中基层的战略认知与高层的战略

8、构想脱节，导致中基层人员的工作行为战略导向 性差 事业部重视培训工作，也大大加强了员工的业务类培训，培训导向明确、培训内 容丰富，但培训内容与绩效考核结果的结合紧密性有待进一步加强 但同时，正略钧策也发现在理念、配套机制、绩效管理体系 及运行中存在一些问题（2/3） 绩效管理体系 3 事业部绩效考核工作有一定积累，但整体的绩效管理制度及配套各类规定欠缺、 表单不完整、常设机构不明确，需要进一步建立健全 绩效管理运行 4 从绩效计划上看，计划内容不全，考核指标有待完善，具体的行动方案缺失 绩效数据采集系统尚不完善，未能为下一环节的绩效考核提供良好的支撑 船舶考核内容体系并存，交叉考核，需要突出重

9、点和考核导向 事业部各层级绩效计划之间没有建立分解和支撑的关系，存在断层现象 海洋公司对事业部的考核目标明确，反映了对当期的经济效益的关注，但事业部 缺乏对战略规划的整体梳理 科室部门的绩效考核出现断层，没有承载事业部的发展目标，没有进行层层分解 ，压力也就无法层层传递 但同时，正略钧策也发现在理念、配套机制、绩效管理体系 及运行中存在一些问题（3/3） 绩效管理运行 4 船舶考核指标设置过粗，没有考虑船舶特性，“因船而异”设置考核内容和指标 员工考核从考核结果上看，考核结果没有拉开差距，没有反映个体绩效差异 尚未建立绩效考核申诉机制，船舶员工视科室员工为“领导”，在与科室人员开 展绩效沟通时

10、内心中存在顾虑，不利于各项绩效沟通工作的开展 员工考核从考核内容上看，考核指标存在主观性过强、指标设置太粗等种种问题 员工考核从考核形式上看，360度民主测评具有一定的优势，但也无法避免其固 有的弊端 存在部分绩效反馈不到的现象，大部分员工不知道自己的考核指标和考核结果， 从而使绩效考核失去了引导员工行为、提升组织绩效的作用 （一）强化绩效管理理念，有利于战略宣贯及落地 正略钧策绩效管理诊断模型 （一） （二） （三） （四） 理念 配套机制 绩效管理体系 绩效管理运行 “理念”一词源于古希腊文,原 义是见到的东西,即形象。 此处理念特指绩效管理理念， 包括企业如何理解绩效管理体 系及绩效管理

11、体系在企业管理 中的作用等一系列理念认知 事业部各级人员对管理及绩效管理的认识不足，没有形成全 员绩效理念观 大多数科室人员工作中只着眼于具体的业务事项，而不是从履行“计划、组织、协调、 控制”的管理职能的角度出发，建体系、定制度、做规划、促执行、纠偏差、控节点， “只顾低头拉车，不知抬头看路”，从而不能发挥对船舶进行专业化管理的职能 表现一表现一 大多数员工都认为开展绩效考核是很有必要的，但对于“绩效考核”概念的认识不足，对 于考什么、如何考没有系统的认识，更没有上升到“绩效管理”的高度，有意识地将绩效 考核与绩效改进、员工开发等其他管理活动有机结合起来 表现二表现二 各级员工对事业部的经营

12、策略认识不清，不能主动调整本部门、本岗位的工作重点以支 撑事业部整体经营目标的达成； 各级管理者也没有从“战略绩效管理”的角度去认识绩效管理、绩效考核工作，并使绩效 管理成为落实经营策略的有效机制 表现三表现三 缺失 大多数员工都认为开展绩效考核是很有必要的，但对于“绩效 考核”概念的认识不足，对于考什么、如何考没有系统的认识 ，更没有上升到“绩效管理”的高度，有意识地将绩效考核与 绩效改进、员工开发等其他管理活动有机结合起来 绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效改进 依据绩效计划阶段制定的 考核指标和标准对员工的 工作进行考评 相对薄弱 缺失 员工和直接上级共同回顾 员工在绩效期间的表现 共同

13、制定员工的绩效改进 计划和个人发展计划 ？ 通过战略目标的分解制定 各岗位的目标 员工和直接上级共同制定 绩效计划使员工对自己的 工作目标和标准做到心中 有数 定期进行绩效面谈 通过上级和员工在绩效期间持续不断的 沟通 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏 收集和积累员工的绩效数据 如有需要进行绩效计划的调整 具体参见“绩效管理运行”的诊断分析 （二）绩效管理需要多方面的配套机制 正略钧策绩效管理诊断模型 配套机制指与绩效管理体系相配套的 各种机制，这些机制是绩效管理体系 有效运行的保障和基石 绩效管理体系配套机制来自两个层面 ，一个是人力资源管理层面，一个是 企业管理层面 （一） （二） （三）

14、 （四） 理念 配套机制 绩效管理体系 绩效管理运行 绩效 管理 体系 薪酬激励体系 培训 体系 职业 生涯 规划 体系 战略规划 组织 与流 程体 系 绩效 文化 企业管理层面的配套机制更多地为绩效管理提供基础和目标 绩效 管理 体系 薪酬激励体系 培训 体系 职业 生涯 规划 体系 战略规划 组织 与流 程体 系 绩效 文化 绩效文化： 一种责任、权力和义务的文化， 支持主动履行职责和达成绩效目 标。绩效文化是绩效管理生存的 土壤，也是绩效管理的重要补充 ，绩效文化不同，对过程和结果 的关注度不同，对绩优和绩劣的 区分度不同。而绩效管理反过来 能塑造绩效文化 战略规划： 绩效管理是实现战略

15、规划的重要 手段，绩效管理需要战略规划提 供导向 组织与流程体系： 职责和流程清晰是绩效管理的 先决条件，流程的运转为绩效 考核提供基础数据。如果没有 清晰、完备的组织和流程体系 ，绩效考核内容无法界定，而 考核所需基础信息亦难以获得 企业管理层面的配套机制上，正略钧策主要诊断结论如下： 事业部没有制定明确成文的战略规划，没有形成具体的业务规划使绩效管理缺乏导向 1 1 中基层的战略认知与高层的战略构想脱节，导致中基层人员的工作行为战略导向性差 2 2 事业部在组织与流程方面做了大量工作，职责分工和流程相对完备，为绩效管理工作提 供了很好的基础 3 3 特船中心在组织中的定位不明确，在绩效管理

16、方案设计中需着重考虑 4 4 事业部当前倡导奖优罚劣的绩效文化，为绩效管理创造了良好氛围 6 6 事业部成立时间短，尚未形成鲜明的绩效文化，为塑造优良的绩效文化创造了好时机 5 5 事业部当前倡导客户导向的绩效文化，需要进一步在绩效管理体系设计中进行充分体现 7 7 结论一：事业部没有制定明确成文的战略规划，没有形成具 体的业务规划，使绩效管理缺乏导向 事业部的规划是否明确？ 科室的规划是否明确？ 规划工作计划！ 结论二：中基层思想意识与高层对于未来发展的要求脱节， 导致中基层人员更多被动考虑如何满足客户现有的服务需求 ，未主动思考未来如何更好地支撑海洋公司的战略发展 船舶事业部08年工作汇报： 2009年市场经营打算：紧盯内部目标 市场加大外部市场开发。主要是利 用4000匹以上的拖轮，2-3条船长期固定 在渤海湾作业；1-2条6000匹以上船，介 入中海油南海100米以下水深作业；2-3 条6000匹以上进入缅甸项目服务。 内抓管理强基础