商业模式优化综述

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1、价值管理与商业模式优化 基于价值的管理 价值创造的逻辑:商业模式优化 价值创造与价值创新 基于客户价值链的商业模式 基于价值的管理 人们为什么要建立商业模式，为什么要实施商业 模式创新？ 经济学的创始人亚当.斯密说:面包师给人们提供 面包不是由于面包师的仁慈,而是因为这样做对 他自己有利. 讨论: 所有商家都标榜自己“一切为客户”。是否都 在“为人民服务”？ 企业的最终目标是什么？ 基于价值的管理 价值是企业追求的目标。对于上市公司来说，企业 的市场价值就是企业在股票市场上的市值。 企业的价值就是其为股东所创造的财富 企业的价值概念起初由金融经济学家给出，美国学 者Modigliani和Mil

2、ler在其资本成本、公司融资 和投资理论(1958)一文及后续的文章中提出了基 于现金流量的价值评估体系，企业价值被视为是企 业预期现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折 现的现值。 潜在的项目 交易等 1. 投入了多少 现金价值？ 2.产出多少现 金流量？ 价值折现为现值 企业价值的创造来源于生产和资本 经营 * ROIC为投资资本回报率 生产制造市场营销销售开发/研究 生产经营资本经营 投资者 债务人： 贷款 债券 股权人： 优先股 普通股 公司经营能力 ，技术、管理 水平 企业的经营利润 投资资本 =ROIC* 加权平均的资本成本 (WACC) 经济利润 = 投资资本 * (ROIC -

3、 WACC ) 经济利润 是企业在 一年中创 造价值的 度量，其 于净利润 的区别在 于考虑了 股东权益 的机会成 本 基于价值的管理 由此发展起来的价值管理理论的基本特征是以资本市场为依托， 假设股票价格能够基本反映公司管理当局的管理绩效。价值管理 的基本原则以股东价值最大化为根本目标，而实现股东价值最大 化的目标要求通过对未来各期的预计现金流量、企业加权平均资 本成本这两个决定企业价值的基本因素进行预测和控制。价值管 理研究的一个重点是如何评价企业的价值。 一些著名的咨询机构及学者都基于自己对价值及其相关性的理解 ，创造了自己认为最具价值相关性的核心财务指标，提出了可用 于价值管理定量分析

4、的工具，例如经济增加值（EVA）、市场 增加值（MVA）、折现现金流量（DCF）、托宾q值、价值派 （piemodel）等。这些方法对企业业绩的测量都着眼于可量化 的指标。这些价值管理指标弥补了传统财务指标的短期化倾向， 试图有助于企业通过融资与再融资实现企业的可持续发展。 财务指标毕竟只是一种“滞后指标”，只能较好地反映公 司过去取得的成就。这些指标与企业的具体经营活动缺乏 联系. 拉帕波特(Rap-paport，1986)提出挖掘隐藏在企业 价值背后的驱动因素(Value drivers)，试图把财务指标 转向企业经营联系起来，主张应用股东价值管理方法制定 战略计划、绩效评估和指导一系列决

5、策活动，提出了价值 管理的重要思想。 将管理者的决策重点放 在价值的趋动因素上 价值管理的方法 由其未来现金流量 的折现值决定 当回报大于资本成 本时即创造了价值 一个公司的价值 股东价值最 大化 管理者的目标 基于价值的管理 从企业市场价值最大化的目标出发，人们首先关注的是影响企业价 值的最直接的方式，这就是剥离不良资产与兼并优质资产。所谓 剥离不良资产，就是剥离掉那些只有负的利润与负的价值的业务 。剥离这些不良资产，可以明显地提高企业的价值。剥离不良资 产还包括剥离那些盈利能力不强的资产有助于提高上市公司的每 股收益，如果剥离那些盈利能力尚可、但与上市公司的主业关系 不大的资产则有利于集中

6、上市公司的资源优势，做强公司主业。 基于价值管理 案例1 中国生物技术集团下属六大生物制品研究所，分别位于上海、武汉、成都、兰州、长 春和北京，主要从事疫苗、血液制品、诊断试剂三大类生物制剂。中国90的计划疫 苗出自中生集团。中生集团在国内疫苗市场和血液制品市场上均具龙头地位，同时在 诊断试剂、基因工程以及医疗器械方面也具有一定实力。 2008年9月16日，央企中国生物技术集团(下称“中生集团”)为整体上市，将旗下两家 盈利状况不佳的企业挂牌出售。被挂牌整体出售的唐山分公司成立于1990年，主营业 务为生物制品批发，2007年营业收入为1731万元，但利润仅22万元，该公司所有者 权益为-83

7、.87万元。另一被出售的武汉生物制品研究所同时以51万元挂牌出让所持中 卫生物技术有限公司30股权。该公司2007年营业收入644万元，净利润98万元。 2009年年6月份，中生集团下属北京生物制品研究所(下称“北生所”)也出让了唐山华 凯生物技术联合有限公司20%股权，出让价仅1元。这家公司目前负债总额为 12376.11万元，所有者权益为-6811.19万元。 频频剥离不良资产，被外界视为中生集团内部资产清核之举，也是为整体上市清 除障碍。 基于价值管理 案例2 上市公司双鹤药业宣布，转让一家子公司，另投资两项目。业界认为，双鹤药业此举意在对旗下 资产进行整合，希望剥离不良资产，集中开发公

8、司重点业务。所 要转让的是公司所持的云南双鹤52.13%的股权，以1元的价格转让给昆明健盟商务咨询有限公 司。云南双鹤是双鹤药业医药商业板块除长沙双鹤以外仅存的商业公司，由于体制、市场、管理 等多方面的原因，长年亏损，严重资不抵债，无法持续经营。双鹤药业总裁李昕也表示，双鹤药 业医药商业板块的整合与调整已经全面展开，今后公司将抓好医药商业公司的经营模式转型的工 作，优化其业务结构及盈利模式。 剥离了不良资产，双鹤药业便有了更多的精力来专注于重点业务。双鹤药业昨日表示，拟成立辽 宁双鹤，规划建设大输液生产线，投资规模约1亿元。“东北项目是公司全国布局的考虑，目前只 有东北还没有输液基地。”双鹤药

9、业上述内部人士分析，这是为了填补东北的市场空白。据了解 ，东北地区的输液产品目前仍以玻瓶输液为主，塑料包装输液替代玻瓶输液的趋势日益显现，塑 瓶输液发展潜力巨大。 双鹤药业频频对外拓展输液业务市场。公司前期通过募集资金用于扩建位于安徽和武汉的大输液 生产基地的产能之后，又于最近收购资产成立了佛山双鹤，寄希望于打开华南地区的大输液市场 。据了解，输液业务已经成为双鹤药业利润增长的重要来源。此外，双鹤药业昨日还拓展海外市 场的项目。全资子公司北京万辉拟投资建设符合美国FDA-CGMP质量管理标准的固体制剂基地 ，由双鹤药业向万辉双鹤提供6236万元的借款。双鹤药业董事长卫华诚表示，这将推进双鹤药

10、业产品进入美国和欧洲市场。 基于价值管理 上市公司具有连续融资的便利条件，对兼并收购创新企 业有充足的资金保证购。企业并购对于扩大市场份额、 进入新市场、产业创新进行战略转移具有重要意义。特 别是上市公司兼并收购创新企业，意味着以其强大的资 金优势支持创新企业的发展，为创新企业提供了发展空 间，从中可以得到回报。 上市公司与创新企业具有明显的互补性，上市公司并购 创新企业是二者的双赢选择。创新企业具有高成长性和 业绩优良的特性，能满足上市公司改进资产质量，实现 技术进步与产业升级，寻求新利润增长点的要求。另一 方面，支持了创新企业的发展、解决创新企业融资困难 问题，促进创业投资在一定程度上的循

11、环。 基于价值管理 江苏综艺股份有限公司原是一个缝衣车木的传统企业，通过并购 创新企业，发展新兴产业、改造提升传统产业，进行产业创新， 迅速转向以信息产业为主导的高科技新型企业，实现其从传统产 业向高科技产业的转型。几年来综艺股份通过这一系列对创新企 业的并购活动，在做精做强传统产业的同时，实现了从传统产业 向高科技产业的转型，高科技产业布局已经初步形成：软件产业 初步形成了开发、销售为一体的产业链，芯片设计和智能卡制造 为公司集成电路产业的发展奠定了基础，同时生物制药、新材料 等领域的战略投资形成了对公司高科技产业体系的有效补充。 综艺股份现有的主要成员企业包括：中国股市科技股的代表 综艺股

12、份，国内最大的正版软件连锁销售企业北京连邦软件 ，国内网络信息安全软件领域的领导者之一南大苏富特软件 ，国内著名的网络商务管理软件供应商北京综艺达软件，中 国第一枚拥有自主知识产权CPU“龙芯”的开发者北京神州 龙芯，国内最大的智能卡生产企业之一深圳毅能达，国内商 用密码产品开发的领导者之一兆日微电子，集团的战略投资 平台江苏省高科技产业投资有限公司等。上述这些高科技公 司为综艺股份带来了丰厚的回报，根据2004年年度报告显示， 软件和智能卡等方面的收入已经成为公司第一主业收入，占主营 业务收入的比例高达49.16%。 价值创造的逻辑:商业模式 优化 剥离不良资产与兼并优质资产对价值管理行之有

13、效，是因为这样 做意味着把价值衡量与企业的经营决策联系起来。这表明成功的 价值管理需要将价值衡量与如何改进业务紧密联系在一起。成功 地应用价值管理的企业不仅进行价值的衡量 , 而且还帮助管理层 将注意力集中在那些可用来改善经营的杠杆上。 除了剥离不良资产等之外，对于企业经营更有实际意义的是，企 业如何在日常经营中进行价值管理，如何配合价值目标进行业务 管理与流程与组织调整，如何进行价值链的管理。价值管理的目 标是资本增值和创造新价值，它体现企业管理的目标与方向，价 值链管理必须贯彻的价值原则，即价值链的建立体现实现价值目 标时的成本最小与追求更大的价值。 价值管理要求找出有待改善的领域,深入研

14、究一项业务的运营业 绩,并以此与其他业务进行比较,以求确定明确的标杆。 价值创造的逻辑:商业模式优 化 价值链管理帮助企业从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率 ，实现增值。成功的实施价值链管理，就必须改变传统的管理方式、业务流 程和组织结构，把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起来， 即把上下游企业之间以及企业内部的各种业务及其流程看作是一个整体过程 ，这就是优化核心业务流程。从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终 产品，最后有由销售网络把产品送到消费者手中，最终将供应商、制造商、 分销商和零售商，直到最终用户连成一个整体。不仅包含了企业内部各部门 、各分公司和办事处，

15、而且包括了所有联盟的上下游企业。在企业生产经营 过程中，如果管理费用大于交易成本，企业应将这一业务单元外包出去，从 而缩小企业的规模；反之，则可通过实行纵向一体化，将其内化为企业的一 部分。 价值链管理的另一原则是各环节的协调一致。价值链的管理在保证是企业的 价值主张传递到目标客户，并能实现企业的价值目标。企业往往需要在价值 链的各环节上进行最优化选择基础上实现协调。通过对价值链各个环节加以 协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司的业务表现。价值链管理就是 将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面机的整合起来，做好计划、协 调、监督和控制等，使企业内部和外部分担的采购、生产、分销和销售的职

16、能和流程协调发展。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业和供 应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方收益。协同的方式过去仅 仅基于产品或服务的利益交易，逐渐发展成为以战略联盟、优势互补，资源 共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。 价值创造的逻辑:商业模式优 化 价值链管理的策略包括 一、业务流程再造。业务流程再造的目的围绕着缩短工作时间或存货占用时间，提 高顾客需求响应速度，减少资金周转成本，降低风险，将企业资源集中于最能反映企 业相对优势的领域。等等，包括改变组织流程的先后次序，废除现有流程中不必要的 或不具有战略意义的环节，或适时运用信息技术加以支持把冗长、繁琐的环节整合为 一个或少数几个流程节点。 二、组织再造和文化变革。流程再造往往伴随企业组织结构和文化的改变与适应 。 三、与供应商及销售商协同。企业与供应商与销售商密切协作共筑价值链，可以 改善物料流程。对供应商及销售商首先有个评估与选择问题，一旦选定，