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1、机密 深圳全息企业管理咨询公司 1 深圳市新全息企业管理咨询有限公司 付致东 HR管理咨询 全 息 管 理 公 司 战略性人力资源管理 - 定岗 定编 定员 1 机密 深圳全息企业管理咨询公司 2 主要内容简介 战略性人力资源管理与人力资源规划 定岗分析的两种主要思路 定编分析的主要方法 定员:知识、技能、胜任特征的综合应用 企业在定岗/定编/定员方面出现的常见弊病分析 提问与回答 2 3 战略性人力资源管理 与人力资源规划 3 机密 深圳全息企业管理咨询公司 4 n人力资源规划是什么？ 人力资源规划实际上就是预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成 这些任务满足这些要求而提供人员的管理过
2、程。 不同的人力资源规划体现了不同的人事政策，一般来说有两种：一种是仅考 虑组织利益的观点，认为人力资源规划就是把必要的数量和质量的劳动力安 排到组织的各级工作岗位上；另一种是组织与员工利益兼顾的观点，认为人 力资源规划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与 工作任务相称的人力。 人力资源规划的实质是“为实现组织的目标与任务，使人力资源的数量、质 量、结构必须符合组织的物质基础。” 人力资源规划 4 机密 深圳全息企业管理咨询公司 5 人力资源规划的功能 人力资源 发展（培训） 人力资源规划 确保组织在生存发展 过程中对人力的需求 引导员工职 业生涯设计 与职业 生涯发展 进
3、行组织管 理的工具:人员 调整、招聘录 用等 的基础 人力成本 控制 其它人力资源决策 （组织架构、工作流 程、岗位设置、薪酬福 利等） 5 机密 深圳全息企业管理咨询公司 6 人力资源规划的工作内容 企业的战略决定 产品组合 客户群 竞争对手 环境的不定因素 法律因素 国内、国际政治因素 经济因素 规划的时间跨度 短期 中、长期 长期 规划信息的种类 与质量 准确度 时间性 全面性 企业岗位的特性 关注任务 关注服务 人力资源规划流程 预测人力资源需求 岗位种类 雇员种类 时间 评估人力资源供给 预测模型 技能/管理现状 人力资源信息系统 调配需求与供给 职业生涯规划 内/外部招聘 员工晋升
4、/退休计划 培训计划 评估人力资源规划流程 6 机密 深圳全息企业管理咨询公司 7 人力资源规划的难点 根据人力资源规划模型分析，我们的经验是大部分企业在进行 人力资源规划工作时对下列几项工作内容感到困惑： 人力资源需求预测（ 对人力资源的质量与数量需求分析） 缺乏对企业的人力资源需求进行定性与定量分析的工具 没有完整的企业战略，人力资源规划工作没有立足点 评估人力资源供给 缺乏企业现有人力资源的技术（Skill）/管理（Management）数据库 调配需求与供给 企业内部缺乏适当的“淘汰”、解聘、退休、晋升、储备等相应的机制， 与员工的培训、沟通工作不到位 7 机密 深圳全息企业管理咨询公
5、司 8 我们本次的重点内容 对人力资源的质量与数量进行分析 -“定岗” 、“定编”、“定员” 8 9 人力资源规划 “定岗” 9 机密 深圳全息企业管理咨询公司 10 人力资源的战略性规划 - “定岗” 人力资源规划要解决的第一个问题： 定岗-企业（组织）需要什么样的岗位/个人？ “What job ?” 个人组织 10 机密 深圳全息企业管理咨询公司 11部门 流程 岗位 二 一 部门一部门二部门三 战略目标 部门 流程 市场 岗位 11 机密 深圳全息企业管理咨询公司 12 人力资源的战略性规划 - “定岗” 人力资源规划工作主要围绕着组织的目标与需求， 因此人力资源规划工作需要从理解分析
6、组织入手。 人们常说的所谓“定岗”工作主要包括： 明确企业的战略方向-（企业的目标） 分析企业的组织架构 分析企业的工作流程 进行岗位分析工作（Job Analysis），明确组织对岗位的 要求。 12 机密 深圳全息企业管理咨询公司 13 定岗工作的主要内容 根据企业的使命、愿景与价 值观等战略组成内容，分析 企业的目标； 企业的人力资源规划必须根 据有关的战略方向分析实现 该战略目标需要什么样的组 织、流程与个人。 明确企业的战略 分析组织架构 分析工作流程 岗位分析 13 机密 深圳全息企业管理咨询公司 14 战略阐明方法（举例） 战略目标 Strategic Objectives 战略
7、特点 Strategic Differentiators 驱动因素 Drivers 愿景 Vision使命 Mission价值观 Values 关键绩效指标 Key Performance Indicators 14 机密 深圳全息企业管理咨询公司 15 定岗工作的主要内容 组织架构包括人与人之间在 组织中的正式与非正式关系 ； 组织设计是为了更加有效的 实现企业的战略目标。 明确企业的战略 分析组织架构 分析工作流程 岗位分析 15 机密 深圳全息企业管理咨询公司 16 一般的组织设计方法 文化与 非正式组织 正式 组织 能力 与 技巧 执行 输入 环境 资源 历史 工作 输出 系统 单位
8、工作设计 绩效管理 战略 目标 流程与 技术 n根据内外部的环境、资源、企业以往的历史情况和工作状况确定战略目标 n组织设计活动的产出包括：完善的组织系统、职责分明且分布合理的各级业务单位、 科学的岗位工作设计、以及与流程、战略目标相配套的绩效指标 n组织架构是根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础与前 提条件 16 机密 深圳全息企业管理咨询公司 17 分析企业的组织架构 功能性的组织架构 17 机密 深圳全息企业管理咨询公司 18 分析企业的组织架构（续） 业务流程/平行组织架构 18 机密 深圳全息企业管理咨询公司 19 分析企业的组织架构（续） 跨功能型/矩阵组织
9、 19 机密 深圳全息企业管理咨询公司 20 定岗工作的主要内容 工作流程是用来组织各项工 作以达到企业的生产与服务 目标的方式； 进行工作流程分析可以帮助 人力资源规划者了解企业内 部是如何根据客户需求进行 增值的服务或生产活动的。 明确企业的战略 分析组织架构 分析工作流程 岗位分析 20 机密 深圳全息企业管理咨询公司 21 流程分析方法 确定流程模型 估计/确定需 要重新设计的 流程 对现有的流程 进行评估 确认审阅后的 流程，并提出 改进建议 进行岗位分 析，包括： 岗位设置、 岗位描述、 岗位评估、 岗位分级等 任务 主要 成果 流程模型和需要 重新设计的目标 流程 流程审阅后的
10、改进建议 岗位分析体系 流程定义流程审阅岗位分析 理解并将高层管 理者的理念与战 略联系起来 确定流程设计的 主要原则 流程设计的主 要规则 战略具体化 21 机密 深圳全息企业管理咨询公司 22 SAMPLE 工作流程与岗位分析（举例）投资银行部 项目实施 风险控制销售及客户服务项目文件、程序监控项目对外联络 22 机密 深圳全息企业管理咨询公司 23 工作流程与岗位分析（举例）投资银行部 项目实施：地区投行部投行经理人、高级项目经理 、项目助理 风险控制：技术部技术业务董事、技术助理董事、 高级经理 销售与客户服务：市场部客户开发与维护类岗位、 市场策划与销售方案审核类岗位 项目文件、程序
11、控制：内务、信息、统计秘书等岗位 项目联络：北京、上海联络员等岗位 23 机密 深圳全息企业管理咨询公司 24 定岗工作的主要内容 在理解了企业的战略、组织架构、 工作流程后，岗位分析是帮助管理 层、员工与人力资源规划者确定岗 位职责、岗位要求等基本岗位信息 的过程； 岗位分析有助于员工在组织内部宏 观环境中了解岗位的具体信息。 明确企业的战略 分析组织架构 分析工作流程 岗位分析 24 机密 深圳全息企业管理咨询公司 25 岗位分析的定义 岗位分析是收集岗位信息的一个过程，对一个岗位进行 充分的理解，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确 的了解，为人力资源管理提供基础性的信息。 25 机密
12、深圳全息企业管理咨询公司 26 岗位分析的方法 在职体验法（Job Performance） 观察法（Observation） 访谈法（Interviews） 关键事件法（Critical Incidents） 问卷收集法（Structured Questionnaires) 26 机密 深圳全息企业管理咨询公司 27 岗位分析的工作成果运用 员工职业 发展规划 岗位分析 （明确企业对岗位任 职者要求的过程） 培训 绩效评估 组织分析与发展 人力资源规划 人力资源信息系 统设计 岗位评估 招聘 27 机密 深圳全息企业管理咨询公司 28 现代企业岗位分析/设计的趋势 随着现代管理理论的发展，组
13、织设计与企业管理呈现下列趋势 ： 岗位设置由“任务导向”（Task based ）向“流程导向”（Process-based）转变 企业的组织架构由多层级 向扁平化转变 工作流程由固定向 “高灵活度、跨职能部门”转变 岗位分析的工作重点转向： 识别岗位具体要求（技能、资质、知识等） 识别岗位所处的工作方式（团队工作、个人工作) 由描述岗位向描述角色转变 28 机密 深圳全息企业管理咨询公司 29 定岗工作的两种工作模式 流程重组型 以流程重组为先导,重新审视业务流程与管理流程,进行重新 设计与优化,在此基础上进行岗位设计与岗位职责明晰工作 BPR (Business Process Reengineering) ERP (Enterprise Resources Planning) 渐进优化型: 在现有流程与岗位体系的基础上,进行岗位职责分析,根据分 析的结果,结合公司的业务与管理要求,进行必要的岗位合并, 分拆与职责明晰 Process Review Job Analysis 29 机密 深圳全息企业管理咨询公司 30 定岗工作的两种工作模式 举例 流程重组型 某一大型股份制通信设备制造商 BPR (Business Process Reengineering) 某一大型民营高科技研发,制造,销售商 IPD (Integrated Product Develo
